2008年，由华尔街金融危机引发的这场波及全球的金融海啸依然还在扩大，汽车行业也未能幸免。在美国，包括通用、丰田、福特等在内的汽车巨头均遭遇困境，并寻求美国政府的帮助。而与之远隔太平洋的中国似乎也不能幸免，尽管其汽车市场的表现并没有出现明显的下滑，但增长趋势的大幅度降低却同样阻挠了中国汽车人向全球第一进军的步伐。2008年，特别是在商用车领域，各大重卡、客车厂家的产销明显下滑。
然而，尽管寒潮来袭，但却依然有一些企业保持了强劲增长。重庆大江工业（集团）有限责任公司就是其中的佼佼者。
升级与调整助力2008年
2008年，这家依托重车桥、专用车以及液压支架三大支柱产品打天下的企业实现了产销双丰收。全年不仅仅实现了30亿元的销售收入，还实现了5300万元利润的好成绩，再创历史新高。企业综合规模名列西南重镇重庆前四甲，与长安汽车、建设空调和嘉陵摩托等前三名的差距也越来越小。
采访中，重庆大江工业（集团）有限责任公司总经理、重庆大江信达车辆股份有限公司董事长杨川告诉记者，大江集团2008年能够实现其强劲的增长并非一蹴而就，截止到2008年，这家于2001年建成的集团公司已连续多年保持了25%~30%的年增长幅度。2003年，这家规模宏大的企业当时只有10亿元的产销规模。
“2008年依然保持着快速增长的势头，还在于我们及时地根据市场的变化调整了思路。” 在杨川看来，企业连续增长，主要得益于两个方面。
“一是对产品进行了换代升级；二是及时调整了营销思路。”杨川告诉记者，正是凭借着上述两大原因，才使得大江集团包括车桥在内的产品，在整个经济不景气的局面下保持了逆市增长的强劲势头。
2008年，作为国内最具有竞争力的大江双极减速桥桥，大江开发了高速比、大扭距车桥，以适应工程自卸车的需要。此外，企业还对产品进行了轻量化改进，使车桥在减轻重量、提高车桥承载能力的同时，还节约了很多成本，这使得产品的竞争力大大增强。
“而营销思路上的改变也让我们受益匪浅。”杨川告诉记者，2008年，尽管卡车市场整体表现不好，但大江集团在加强产品技术升级的同时，注意加强营销思路的调整，也使得产品全年保持着产销两旺的局面。“2008年，我们实现了从民品到军品的营销扩张，实现了从地方市场到全国市场、从全国市场到国际市场的扩张。产品不仅与以往的老客户继续进行着紧密的合作，还与中国重汽、郑州宇通等卡车、客车巨头结盟进行产品配置。”
定位高端的大江迈克车桥在工程自卸车细分领域，为一汽解放、安徽华菱、北奔重汽提供配套，其中更是一汽解放拳头车型奥威的独家供货商。据悉，奥威出口的工程自卸车全部采用大江车桥；而在工程机械领域，著名的徐工、三一重工、中联重科、浦沅等企业产品也均大规模地采用其车桥产品。
除去民品销售火爆之外，在军品市场上，大江车桥也表现优异，整个2008年，大江车桥仅在军品的销售上就有2亿元的进账。“而在国际市场上，我们也进行了有效突破，尽管近年来俄罗斯对我们中国的汽车产品出口进行了阻挠，但我们的桥还是随整车出口到了俄罗斯。数量超过1千根。此外，除去俄罗斯等传统优势市场之外，我们对韩国等新兴市场也进行了开发，目前出口销售已经取得有效突破。”
“1233”计划推进2009年
优异的成绩毕竟属于过去。在经济危机日渐加深的2009年，什么是大江集团经济效益增长的巨大推手？
“2009年，尽管金融危机依然在加剧，但我们还是将计划定在了38.5亿元。”在杨川看来，尽管国家经济目前不景气，但随着国家4万亿元的经济救助方案出台，我国的经济也必然会触底反弹。杨川告诉记者，企业要想实现一定幅度的增长其实并不困难，除去眼观六路、紧跟市场调整方向之外，更重要的还是根据市场的需求不断地去提升自己。
为此，大江集团制定了“1233”计划，据悉，此前大江集团也有过类似的“1336”发展计划，通过计划的切实执行，大江集团已从中尝到了甜头。
“1”是指，集中设备、技术、人才等一切优势为三大产品（重车桥、专用车辆、液压支架）进行服务。
“2”是指两个深入。一个是指深入打造学习型企业；一个是指结合自身的情况，深入成本工程和质量工程。
杨川告诉记者，从山沟里出来的大江集团，尽管经过多年的发展，但由于受各种条件的限制，企业在管理知识、技术储备等方面和先进的外资企业相比依然存在着一定的差距。为此，2008年，大江集团拿出了300万元的巨资，在员工、班组长、中层管理人员以及高层管理人员等四个层面进行多种形势的、具有针对性的全面培训。并希望以此为起点，计划用三年的时间使企业成为真正的学习型企业。“特别是在当前经济危机日渐加深的情况下，企业必须要有充分的思想准备。”杨川说，随着市场经济的不断完善，大江集团旗下的产品在民品的质量和技术上已经取得有效突破，下一步，他们将把重点放在军用产品的质量改进上。此外，在增进产品质量的同时，还要作好企业的成本控制，施行精益化管理。“我们强调的不是简单地加强管理，而是要将企业的成本控制作为一项长期的工作来抓，并使其成为一个长期的控制链条。”
两个“3”分别是指3个优化和3个创新
“一是要优化我们的市场结构、产品结构和人员结构。”杨川表示，目前，很多大型国有企业，特别是有军工企业背景的公司，在人员结构方面、管理方面还存在着很多问题。比如说，管理人员多、办公条件过高等等，这些看似不值得一提的东西经过常年的累计，恰恰形成了“暗伤”，并造成了企业竞争力的下降。
在接受采访时，杨川向记者举例说明：“你看，在我们单位旁边，就坐落着国内最具有竞争力的汽车企业长安铃木。他们在管理上就很值得我们学习。那么大的企业他们却很节约，他们提倡大办公，办公人员、办公设备都在逐渐缩减，而这恰恰提升了他们企业的成本竞争力。”
要想在冬天不怕冷，除去优化人员结构之外，还要优化市场结构和产品结构。在杨川看来，任何产品都有一定的生命周期，当产品生命周期即将结束的时候，企业也必须要开发新的产品去满足新的市场机会，否则只能会被无情的市场淘汰，特别是在当前的经济危机下，形势更加严峻。“此外，我们还要进行管理创新、技术创新和机制创新。特别是在机制创新和技术创新上，我们要加大力度。”
“以前，我们曾经考察过江苏的几个工厂，其实它们的工厂设备并不是很好，但为什么它们能效益最大化？关键的就在于它们的思想比较灵活。如一家国有企业为了能够销售出去他们的产品，在销售上存在着多种销售机制。一是拥有自己的销售公司；二是和民营企业合资成立了一个单独的销售公司；三是在全国甚至在海外寻求总代理。而这种灵活的机制恰恰是我们所缺少的。”杨川对此深有感触：“此外，在技术创新上，我们和国外先进企业的水平差距也很大。为什么美国的产品可以3年不生锈，而我们国内的某些产品3个月就要生锈？这其中的技术差距太大了。为此，我们必须要进行技术创新。一是要联合高校、科研机构共同研发生产新产品；二是要积极引进海外优秀人才，组建国家级的研发中心，为企业过冬以及未来的可持续发展作好充分的准备。”
