编前：去年底，德尔福公司以通用汽车回购的形式正式脱离破产保护。德尔福是如何走出破产保护的？去年在中国有着怎样的市场表现？下一步的发展战略又该如何调整？近日，德尔福亚太区总裁艾彬接受了本报专访。

《中国汽车报》：去年3月您担任德尔福中国区总裁后不久，就接受了我报的独家专访。去年底，您又升任为德尔福亚太地区总裁，2009年无论您个人还是德尔福，都经历了不少变化，请介绍一下2009年德尔福在中国的业务发展情况？

艾博彬：去年3月接受贵报采访时，正值金融危机肆虐，我们谈到了在逆境中企业不能放弃实现长远目标的理想。我还记得，在描述德尔福前景时，我引用了—句中国老话“是金子总会发光的”，这句话成了德尔福2009年市场表现的真实写照。

在德尔福全球业务中，中国区业务堪称瑰宝，我们对此非常自豪。2009年德尔福中国不但营收和利润双双创下历史新高，而且一些产品的销量增幅甚至超过了50%。

总的来说，德尔福中国在2009年表现卓越，我说卓越是因为我们始终专注于客户需求，并不断超越客户期望。

《中国汽车报》：对德尔福来说，走出破产保护是2009年的一件大事。为完成重组，德尔福剥离了一些业务，整个公司也因此“瘦身”不少，和过去相比，新德尔福有哪些不同？

艾博彬：从财务方面看，我们拥有着得天独厚的优势。德尔福是业内少数几家没有贷款、没有银行债务的公司，这就意味着未来我们能够在目标市场上大展拳脚。

从产品结构方面看，新德尔福专注于产品的技术性能，我们的产品会更环保、更安全、更联通，我们更关注在汽车行业中方兴未艾的新技术产品。

从地理位置看，以前德尔福被认为是一家美国公司，但目前美国已不再是德尔福最大的业务来源地，欧洲成为德尔福最大的业务板块。与此同时，亚洲市场也在崛起，重要性与日俱增。重组之后，德尔福全球生产布局更加合理。目前我们的大部分生产基地都在劳动力成本相对较低的地区，绝大部分企业在不同的市场条件下参与全球竞争。

此外，新德尔福在客户多样化方面也取得了长足进步。过去，德尔福绝大部分营业收入来自通用汽车。如今德尔福拥有众多新客户，目前在德尔福全球客户名单上，任何单一客户的贡献比例都不超过15%。

总之，新德尔福是一家实力强劲、有能力参与全球竞争的公司。

《中国汽车报》：目前亚大市场的业务在德尔福业务总量中占多大比重？德尔福是如何确定其在欧、美、亚三大市场中的定位和发展关系的？又是如何规划亚太区及中国地区发展战略的？

艾博彬：在北美和欧洲等成熟市场，德尔福已经确立了优势地位。欧洲目前是德尔福的最大市场，营业收入占公司年收入的40%。北美市场次之，占30%。排第三位的亚洲市场占14%，很快有望增长到19%。作为德尔福增长最快的市场，亚洲市场未来营业收入可能会增至30%，和欧美地区形成三分天下之势。在亚洲，中国和印度是德尔福最重要的市场，也是我们实现全球发展战略的关键。

关于亚太和中国地区的发展战略，我们希望利用亚太区已有的经验，继续关注、满足并超越客户需求，继续建立和扩展在中国市场的本土生产能力，继续发扬技术优势，加大研发投入，继续依赖在中国的人力资源优势。本土化是德尔福全球战略的重要组成部分。我们的本土化不仅是指在所服务的市场中进行产品研发以帮助当地客户，还包括整个价值链的本土化。培养本土化的德尔福团队是其中的重要组成部分，以中国为例，德尔福中国区的所有业务都由中国人负责。

目前，大家对亚洲特别是中国市场的表现欢欣鼓舞。如果这是一部电影，对于这一地区的未来，我想说的是，中国成为全球最大的市场并不是这部电影的结尾，好戏才刚刚开场。

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德尔福浴火重生

去年底，德尔福公司正式脱离破产保护。从进入破产保护到浴火重生，德尔福花了整整四年时间。很显然，这段重生之路走起来远比之前预计的要漫长而艰辛。

蜕变重组

2005年10月8日，德尔福申请破产保护。根据美国《破产法》第11章规定，在此期间，德尔福过去的债务被冻结，公司可以通过融资和变卖不良业务等手段对企业进行重组。

申请破产前，德尔福是全球最大的汽车零部件供应商之一，在世界41个国家设有171家全资制造厂、42家合资厂、53个客户服务中心和销售代表处、33个技术中心，在中国也有11家生产企业。同时，德尔福也是一家亏损严重的企业，截至2005年8月31日，德尔福资产为171亿美元，负债222亿美元。

1999年德尔福脱离通用时，通用与工会（UAW）达成协议，规定德尔福不可以改变其美国工人（即UAW成员）的高薪和福利，UAW成员的工资待遇是同行业平均水平的3倍，这使得德尔福在成本竞争上先天不足。申请破产保护后，德尔福提出了一项员工工资待遇修改计划，试图把工人工资从每小时27美元缩减至10美元～12.5美元，虽然遭到UAW的强烈反对，但到2007年，谈判终于告一段落，德尔福员工薪酬基本回落到行业的同等水平。德尔福的全球员工数量，也从破产保护前的18万名迅速下降到目前的10万名左右。

同时，德尔福还不断调整公司产品结构。德尔福的目标是，将产品线集中在公司拥有较大竞争优势、可以为客户提供最大支持的核心技术领域。在破产保护期间，德尔福剥离了很多业务，包括排气系统和汽车内饰业务。在将催化剂和车门模块等业务成功出售后，他们又将制动、悬架等业务出售给了中国的京西重工。多次“瘦身”之后，德尔福的主要业务集中在电子电气、动力总成、热交换系统上。

业内人士指出，在脱离破产保护过程中，德尔福必须要解决三大问题。一是降低运营成本，首当其冲就是缩减工人工资、养老金等劳工成本。二是解决产品线问题，在确定几大主营业务的基础上，剥离多余产品线，使产品更具竞争力。三是需要获得足够的投资。

资金来源一波三折

德尔福破产保护之初，北美汽车产量在1600万辆～1700万辆。汽车行业的蓬勃势头和“全球最大汽车零部件生产商”的头衔，使很多风投都愿意成为新德尔福的投资者。经过激烈竞争，2007年，阿帕卢萨资产管理公司最终胜出，成为德尔福投资人，该投资集团承诺向德尔福注资34亿美元，协助其脱离破产保护。

随着国际油价的飙升，通用当时销量较好的SUV等产品销量开始下降，德尔福也受到了影响。最终，该公司给德尔福发函毁约，称他们决定退出，甚至不惜为此支付违约金。

在风投市场融资无望的情况下，与德尔福依然“唇齿相依”的通用不得不再次伸出援手。自身也进入破产保护的通用对德尔福展开了一系列回购行动。按照收购计划，通用得到了德尔福的四个工厂以及转向系统业务，并在新成立的德尔福投资有限公司中投资17亿美元。作为回报，通用在新德尔福中拥有80%以上的股份。

德尔福无债一身轻

业内人士认为，通用在自身难保的情况下出手回购德尔福，实为无奈之举，通用不施救，德尔福就会继续深陷泥潭，通用的利益也将受到牵连。通用方面在众多场合多次表示，他们对经营零部件业务没有兴趣。德尔福方面也表示，通用不一定是德尔福的长期投资者。德尔福和通用签订了经营协议，通用不参与德尔福的日常管理工作。另外，德尔福为全球企业供货，如果有些决策关系到通用的竞争对手，通用要回避。

如今的德尔福是无债一身轻。在通用注资回购、美国汽车市场逐步回暖的情况下，德尔福的投资价值又一次显现出来。债权人以债转股形式免除了德尔福35亿美元的破产贷款。“新德尔福现在可以说是全球少有的财务状况健康的汽车零部件集团。”德尔福亚太区公共事务与市场总监蒋健如是说。