一个小小的油门踏板引起的召回，看起来要颠覆“丰田神话”。

真是供应商的问题吗

2010年1月21日，针对旗下部分车辆出现突然加速的情况，丰田汽车公司以“油门踏板的复位存在问题”为由，宣布在美国市场召回230多万辆问题车辆，并将原因归结为供应商美国CTS公司。在谈及召回原因时，丰田汽车北美公司发言人约翰•汉森说：“零部件供应商的产品设计有问题，使油门踏板过快磨损。”

此言一出，世界舆论一片哗然。

如果说之前各国舆论将“脚垫门”视为普通召回事件的话，在1月21日之后则出现了一边倒的变化，不相信丰田汽车公司给出的解释，成为舆论的主流。原因很简单，重视供应商和供应链是丰田最大的特点之一，不可能出现供应商撇下丰田汽车单独确定产品设计的可能性。而来自美国高速公路交通安全管理局（NHTSA）的质疑和供应商的回应，则从另一个侧面印证了外界的猜测。

NHTSA汽车安全中心主任克莱伦斯•迪特罗公开质疑了丰田汽车给出的解释：“事故原因惟一解释是发动机的电控系统有问题。我们无法认同丰田给出的原因。”他认为，导致车辆出现突然加速情况的原因是，丰田汽车采用的电子节气门控制系统有问题。

随后不久，油门踏板供应商CTS公司的回应进一步印证了外界猜测。该公司投资关系负责人对媒体表示，该公司为丰田汽车供应的油门踏板“并没有任何质量问题，完全符合产品规格。丰田也参与了这款油门踏板的设计、生产和测试，质量管理都是严格按照规定执行的”。

是配套体系的问题吗

自上世纪60年代起，以丰田为代表的日本汽车厂商与其零部件供应商建立起不断提高质量、降低成本、缩短交货时间的紧密供应商管理体系。伴随着日本汽车厂商的成功，这种金字塔结构的配套体系成为全球其他汽车厂商学习的范本。不过，由于社会、文化等多方面原因，欧美汽车企业在供应链管理上的做法还是与日本汽车公司不同。

丰田的做法是与供应商一起，分析成本构成，共同找出降低成本的方法。“丰田的成本分析能力很强，很多时候他们对我们产品成本的分析，比我们自己的要更细、更好。”供职于一家中日合资零部件公司的工程师刘先生对记者说，“丰田只会给我们留下一、二个点的利润，但会承诺一直采购你的产品。”

不过，这种管理体系使得非日本本土供应商很难进入丰田配套体系，这对于进一步降低成本造成了一定阻碍，这一点在中国市场体现得更加明显。也许是发现了这一点，丰田常务董事毛利悟去年曾表示，要在中国市场放开零部件配套体系，，逐渐引入中国本土的零部件供应商。

丰田还没有来得及开放自己的配套体系，问题就爆发了。

是张富士夫的错吗

2002年，时任丰田汽车公司社长张富士夫发布了“2010年全球构想”，提出要在2010年占据全球汽车市场15%的份额。那一年，该公司的产量是530万辆，而根据当时的情况判断，丰田在2010年的销量要达到1000万辆才能实现占据15%市场份额的目标。

根据他的构想，丰田汽车对既有的产品设计、生产、零部件供应等环节进行了流程再造，核心竞争力也从需求与效率的创造悄悄改写成了成本集约。

此后几年，丰田确实成功地一次又一次刷新了自己的产销纪录，仅用了6年时间就使自己的全球销量增加到937万辆，并成功地在2008年超过通用，成为世界第一大汽车公司。但从2004年起，越来越多的质量问题出现在丰田车上。

2004年3月，NHTSA在接到139起针对凯美瑞、凯美瑞Solaras和雷克萨斯ES300、ES330的投诉后，对该公司展开调查。

2005年8月，NHTSA再次就车辆会突然加速的投诉对丰田汽车展开调查。

2006年5月，我国一位车主因其锐志发动机油底壳渗油向法院提起诉讼，被告方一汽丰田表示是由于油底壳装配不良导致。

针对这种情况，丰田汽车现任社长丰田章男在上任前对媒体表示，其“施政纲领”的基本思路是回归到“客户第一、本地生产现地供货”的创业原点，并表示：“将改变过于偏重销量及利润等业务规模扩大的经营方针，力图在全世界提供满足客户需求的车型。”

如今看来，也许这句话就是对丰田连续召回的最好诠释。