在3月23日的“阳光灿烂•新希望杯2009年度中国汽车配件行业十大评选”颁奖盛典上，德国泰明顿荣获2009年度汽配行业“十大跨国企业”的称号。泰明顿摩擦材料中国公司董事总经理朱秀占先生接受了本网记者采访。朱秀占认为，作为在中国市场上寻求发展的跨国零部件制造商，本土化将是整个战略中最为关键的部分。这其中包括了研发本土化、产品本土化、管理本土化、市场本土化等诸多要素。

慧聪网：首先要恭喜泰明顿荣获“阳光灿烂•新希望杯”2009年度中国汽车配件行业十大评选“十大跨国企业”的奖项。这个奖项对泰明顿意味着什么？

朱秀占：谢谢。我代表泰明顿中国对此次获得殊荣表示感谢。慧聪汽车配件网主办的此次十大评选系列活动，尤其是领袖峰会的讨论，让我们更深刻地了解中国汽配行业发展现状。此次获奖，表明泰明顿已经在激烈的市场竞争中占有一席之地。能够为中国汽车配件行业发展做出努力我们感到非常荣幸。

泰明顿来到中国已经有12年了，1998年，以外资合资的形式进入中国。十年之后的今天，泰明顿已从被动型发展到现在的主动出击，开始主动开拓市场、融入中国市场，真正作为中国汽配行业的一份子，这其中经历了许多转变。

首先我们虽然是一家百年历史的德国品牌在中国的跨国投资，但秉承了德国的血统，没有放弃质量管理、对客户的服务意识和市场开拓。尤其是3月份，泰明顿成为国内比较大型的最佳质量供应商和最佳供应商，反映了客户和市场对泰明顿产品的认可。质量决定企业的生存。丰田质量召回这件事情之后我们感受很深。这其中质量管理是非常重要的部分，质量管理是企业的生命，泰明顿在质量管理体系上，从研发到投入生产到整个工艺流程的改进，始终以最科学的全球化要求加以规范。可以说，泰明顿是真正以质量、服务取胜，赢得了客户和市场的。尤其在商用车、卡车、客车方面，泰明顿在中国的业务发展非常好。

泰明顿摩擦材料中国公司董事总经理朱秀占

慧聪网：在欧洲，顶级赛车、跑车如保时捷、法拉力等知名的汽车品牌，以及国内大众SUV等都使用泰明顿产品。请介绍一下09年泰明顿主要有什么新的变化？在2010年有什么样的计划呢？

朱秀占：2009年泰明顿在中国市场的变化是非常大的，首先是2009年初金融危机在中国对行业市场的影响初步显现，尤其第一季度市场反映比较疲软。再有泰明顿德国总部面临一些麻烦，中国市场则成为泰明顿的主要目标，集团总部派我来到中国，首先了解中国市场情况，做了几个重要的举措。

首先切合当时的市场疲软反映，考虑到现金流是公司生存发展的基础，泰明顿加大了市场开拓，调高了自己在市场上的定位和销售目标，从而在第一时间内，在5月份之前确定了中国的销售目标，最终比08年超额40%。

第二个措施是在中国市场大力开发新的市场，泰明顿是目前全球最大摩擦材料的研发制造生产厂家，我们针对疲软市场特性，积极开拓新的客户群、产品领域。比如加大了中国商用车市场的开发，加大中国汽车市场销量遥遥领先的整车生产厂家，增强了与客户的沟通和促销力度等。这样在2009年下半年第一时间取得了中国重汽认可，之后利用有限的资源集合了泰明顿和德国集团总部在商用车领域的研发资源、销售资源，创造了新产品、新的生产工艺、新的设备、新的公司团队、新供应商、新的客户，我们在短短四个月做完了通常在欧洲需要两年左右的时间才能完成的项目。

2010年，我们要继续满足国内客户非常挑剔的需求，我们的产品是安全型的，不能有任何丝毫的马虎，质量确实是实实在在的生命，不只是我们企业的生命，同时也关系到最终用户的生命安全。所以今年核心还将持续改进我们的产品工艺，确保质量，使客户满意100%的的前提下，进一步扩大在中国的投资，尤其是加大在中国的研发中心的力度。中国在2010年成为全球最大的生产国和销售国，可以预计未来十年内这个趋势会持续发展下去。泰明顿在过去11年中，没有在第一时间内做大做强就是因为我们的研发没有跟上，这是我们2010年的工作重点，就是说从原材料的开发、产品的配方、产品的设置到产品的初步实验、物理实验、道路实验整个系统，有目的地按照集团管理体系来运作，围绕本土客户需求以及产品模拟路况实验，逐步把研发体系做成有独立研发能力的中心。但这里最大的难题是资源，人力资源。

2010年另外一个工作重点是加大在中国的新技术改造和投资力度，尤其将来我们更多的注重商用车产品和轿车整机厂业务，这样我们的研发中心建成之后，要提供源源不断的配方和客户满意的产品，用新引进的生产设备和生产技术，尽快的投入市场。第三点，2010年工作核心是持续改进管理，不断壮大泰明顿在中国的组织机构，吸收新的血液。

慧聪网：这些新的创造全部是本土化的？

朱秀占：对，这是我们第二个举措，一举成为重汽供应商，奠定了泰明顿在商用车市场的遥遥领先地位。第三件举措，实时分析了中国市场的变化，定位了泰明顿中国在全球的战略性地位，确定了销售额翻三番的要求，最晚2013年销售额要突破10亿。基于大的目标我们在组织机构上调整了管理力度，首先在框架上细分出了整个泰明顿中国的跨区域、跨业务、跨客户群的管理机构，我们整合了人力资源、销售团队，形成了资源共享，这样我们有了强烈的企业竞争力。我想这是2009年最大的变化。

慧聪网：和泰明顿一样，越来越多的跨国企业对中国这块市场兴趣度越高。作为跨国企业，您认为应该如何在激烈的竞争过程中获胜呢？

朱秀占：我2009年3月份正式来到中国，之前十年全部在德国，感受非常深，通过这一年本土化的操作，感觉外企想在中国做强或者融入本土化，我个人认为加快在中国的本土化管理是当务之急。因为技术、资源等要素跨国企业在中国都有一定的基础，但本土化管理、本土化的企业文化和融入本土化市场，以及对本土市场的认知和市场营销，则需要强有力的集团支持和高层的共识。如果高层不认识到这一点，还是外方管理，就存在沟通、思维的问题，在中国市场灵活操作的模式就不能适应并无法很快作出反映。泰明顿用了不到两个月时间就有了突破，确保产品质量、形成强大的供应量，这让德国集团总部感到震撼，在他们眼里至少做两年的项目，在中国我们短短四个月就做成了。所以外企必须尊重中国，必须尊重本土客户的需求愿望。因为在中国本土客户的需求是非常灵活的、非常有规律、有计划的，这一点是外企很难做到的，外企是计划、下订单、做预测，在中国不是，客户今天给你一个电话明天就要。还有今天给你定单下个月可能就要拿货，这是外企在中国的挑战。反过来说，我们必须学习得很快、适应得很快。