今年3月，昔日一片农田的上海国际汽车城零部件配套工业园区翔方路、园高路口崛起一座恢弘大气、风景优美的新工厂。它，就是从汽车城墨玉路搬迁到园区的中德合资上海科世达-华阳汽车电器有限公司。

科世达-华阳创建于1995年，由德国科世达投资有限公司、贵航华阳电工厂和上海安工经济发展有限公司合资组建。公司创建头两年，连续亏损，年销售收入仅1000多万元。1998年1月，公司首次实现盈利。此后，公司进入快速成长期，每年以平均40％的增速持续高速稳定发展，连续5年跻身“安亭镇十强企业”行列。今年，公司计划实现销售目标17.5亿元。

这一系列数字变化，就像一个神舌，一个奇迹，让人简直不敢相信。

经营者的作用至关重要

同样的企业，由不同的经营者经营，往往会产生截然相反的结果。

科世达-华阳成立之初“出师不利”，连着两年亏损，让老外大失所望，进而想撤资。此时，贵航推荐时任华阳电工厂副厂长的吕克勤出任第二任总经理。他临危受命，担此重任。

吕克勤就任后全身心投入工作，带领员工摸爬滚打、艰苦拼搏，仅用7个月时间就使企业扭亏为盈。 捷报传到德国投资方总部，老外喜出望外，对他刮目相看。紧接着3年的快速发展让董事会很快形成共识：有这样的经营者“当家”，科世达-华阳大有希望！

吕克勤认识到：今天的企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为经营者战略思维、战略定位的竞争。据统计，世界上每1000家破产倒闭的大企业中，就有850家企业是因为企业决策失误造成的。中国汽车市场虽然发展很快，但是竞争愈演愈烈，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”已成为优胜劣汰的规律。汽车零部件企业如果不抢抓机遇做大做强，就有可能被淘汰出局。

为此，吕克勤立足企业发展，抓紧办好两件大事：一是推动董事会对科世达-华阳逐年扩大投资规模，不断扩大再生产；二是制订企业长期发展规划，积极争取各投资方支持。2001年，董事会正式批准在科世达-华阳建立科世达集团亚洲研发中心、亚洲采购中心、亚洲销售中心和亚洲生产基地。2007年1月，科世达德国总部又在科世达-华阳成立科世达亚洲总部，由吕克勤兼任总裁。

技术进步提高核心竞争力

在经济全球化的背景下，汽车零部件企业竞争日趋激烈，为了抢占未来市场的制高点，企业之间的竞争由生产阶段前移到研究开发阶段。

2004年4月，科世达-华阳创建企业技术中心，制定中长期技术创新发展目标。技术中心每年投入科研开发经费用1000多万，每年开发新产品80多项。截至去年底，中心已经获得技术专利20多项，其中发明专利1项，并具备汽车用机械开关和电子模块独立开发能力，基本形成完整独立的开发体系。公司创办初期，它们的产品主要依靠从德国总部“拿来”；现在，它们的“8”系列汽车开关电器和汽车电子产品绝大部分依靠自主开发。2006年，它们的技术中心晋级为上海市企业技术中心。

科技人才是企业研发之本。科世达-华阳通过引进高校、研究机构的技术精英和培养使用现有人才、招聘应届大学生，不断扩大人才队伍。目前，公司有博士2人、硕士77人、本科生28人。

自主创新、自主研发，要有敢破难题勇攀高峰的锐气。科世达-华阳通过引进、消化、吸收和自主研发，先后研发出具有国际水准的产品，形成多项核心技术优势，综合竞争力在国内同行业处于领先地位。在捷达转向柱组合开关中，他们研发的电源开关结构改进设计为国内首创，接触可靠，耐久试验次数超过12.5万次，达到国际先进水平。传统的汽车电器开关普遍利用按钮下压拨动弹簧片上下移动，与电路板上的固定触点接通，但这种结构不易保持平衡，可靠性低，工作寿命短。它们研发的新结构开关弥补原来的不足，具有结构简单、制作成本低、性能稳定等特点。该产品目前已经为日本马自达供货。

长期合作凝聚员工人心

核心竞争力在不同行业有不同的具体表现，但有一个共同点，就是核心竞争力都是由人创造。

在企业经营者看来，追求利润最大化无疑是放之四海而皆准的道理。可是，吕克勤却语惊四座：“企业经营者应该追求企业生命力的最大化，也就是与员工长期合作，走持续发展的道路，拥有持续发展的能力，这才是企业生存与发展的根本。”

正是基于这样的理念，科世达-华阳围绕创建和谐劳资关系“动足脑筋”。它们认为企业是一个整体，必须理顺各种关系，形成和谐的氛围，每个员工要有整体团队信念，树立一致的价值观念，形成共同的企业文化。这不禁让人想起，这样的理念与目前党和政府一直强调社会安定团结、倡导构建合谐社会的治国方针何其相似。

正是基于这样的理念，科世达-华阳优先长期聘用安亭籍的生产工人。虽然聘用外来劳务人员的开支明显较低，但是它们从来不把外来工替代安亭人作为企业降低成本的“灵丹妙药”。

正是基于这样的理念，科世达-华阳高度重视员工培训，建立完善的全员培训机制。它们每年都选送优秀技术、管理人员到中欧商学院、上海交通大学、清华大学等著名学府接受MBA研究生课程的培训，到德国大学和德国、英国、巴西的工厂“深造”；每年对一线操作人员进行文化、技术岗位培训，选送其中的佼佼者到科世达在英国、日本、爱尔兰等地的子公司接受与国际接轨的操作培训。截至去年底，公司已实现年人均培训60小时以上。公司提出：我们不认为廉价劳动力是企业追求低成本的必然条件。我们应关注综合成本，将全体员工的注意力引导到人均销售额、人均增加值、人均利润上来，强调长远的、根本的效益。而高素质的员工队伍是高效益的保证，也是企业生命力强大的源泉。

正是基于这样的理念，科世达-华阳很少主动解雇员工，这在一家合资企业是难以想象的。现在社会上流行的看法是：人员就是要流动，保证一定的淘汰率，企业才有活力。科世达-华阳公司认为，每个人都有自己的特长与个性，在偌大一个企业中一定会有适合他的位置，所以关键是要找到合适他的位置，而不在于他的聪明与否、能力强弱。作为一个经营者，当员工在生产中出错，或者工作效率比不上同事时，对他们决不能简单地解雇了事。公司一直反对简单的淘汰制，而是考虑调换员工的岗位，帮助他找到适合自己的位置。一旦找到了，那么他的工作主观能动性就会最大程度地发挥出来。在科世达-华阳，所有员工每天怀着自信上班，并想着我一定能够把我的工作做得更好更快，而不用担心自己明天、明年会不会被解雇。公司管理层有这样一个信念：“一个企业就像一个家，所有员工都是一家人。对于家人，你不可能因为他笨、他丑、他残疾，就不要他。家人不是朋友，合不来就疏远甚至断交，家人之间的关系是无法更改的。你能做的就是真心实意、切切实实地帮助他。”

这是多么通俗畅晓的道理！科世达-华阳把员工视为家人，在心里真正地宽容他们的错，一次次为他们提供获得成功的机会，是需要气度与智慧的，这是一种大气度、大智慧。“以人为本，人性化的管理”，在科世达-华阳，就那么深入细致地融于日常管理中，如涓涓小溪，潺潺流过每个员工的心田，汇成一句“我爱我家”的深情细语。

当爱转化为力量的时候，是能创造奇迹的。2003年，是科世达-华阳骄傲自豪的一年——销售额比2002年增长120％。而这一年，大家不会忘记，正是SARS在中国大地肆虐的一年。面对剧增的生产任务，面对满负荷甚至超负荷的工作量，科世达-华阳的员工没有怨言，没有畏惧，没有做逃兵。他们知道，他们是在为维护自己家的利益与荣誉而战，他们有的是自豪和成功的喜悦、无上的荣光。这就是“我爱我家”的力量，而爱的源头就是企业领导“与员工长期合作”的理念。

科世达-华阳对员工的关心是无微不至的。它们为员工投保多种补充商业医疗保险，为员工解除后顾之忧。它们还每年出资为员工体检。在一次体检中，一位维修工被查出患了肝癌，不久不治身亡。当得知他的妻子和儿子均无固定工作、经济很困难时，吕克勤带头捐助，并设身处地为他人着想，将他儿子招进公司，长远地为他家解决了困难。一位员工的亲戚写信表扬说：“世界上的文明是多样性的，但博爱之心是人类共有的。只要人人都献出一份爱，世界就会变得更美好，科世达-华阳公司的老总就是播撒爱心的使者。以人为本的管理理念深入他的脑海，真心做到理解人、爱护人、关心人、帮助人。一个企业有这样充满爱心的领导，这个企业必将形成强大的凝聚力，激发员工更大的积极性。

科世达-华阳在未来两年，即从现在到2010年，计划与中国的市场经济和汽车工业同步发展。它们将立足现有基础，加强开发中心和亚洲采购中心的建设，使企业由一个简单的生产企业转变成为一个包括开发、生产、贸易全流程的亚洲基地。并在保持产品40％出口的基础上，达到年销售30亿元的规模。

要实现这样的梦想，往往需要经营者本身具有厚实高尚的个人素养。吕克勤说：“个人的素养，无法靠钱、靠位置堆起来，唯一的途径是学习，不间断地学习。”多年来，他坚持读书，完成了北京航空航天大学工业工程硕士的学业；完成了上海社会科学院产业经济学博士研究生的学业。此外，他还带动管理团队成员，业余时间多读书，使企业成为一个善于学习的组织。

就是这种不间断的学习，使得科世达-华阳汽车电器有限公司，向着实现企业生命力最大化的方向迈进。