“汽车下乡”政策实施后，农民朋友乐了，整车厂销量上去了，零部件企业也跟着忙碌起来。4月初，记者来到深圳航盛电子股份有限公司，看到一片忙碌的景象。该公司总裁杨洪在百忙中抽空接受了本报记者的专访。

据杨洪介绍，今年一季度，航盛汽车电子产品销量比去年同期增长了30％，增幅大大超出预期。其中，3月汽车音响产品销量突破26万台。他说：“销量大增，主要是受惠于国家一系列拉动内需措施，尤其是‘汽车下乡’政策的实施。面对明显好转的市场形势，航盛将加快产品结构调整和技术革新步伐，实现产业升级，稳步推进‘332•118’战略。”

战胜金融危机的信心大增

杨洪告诉记者，目前来自各大整车厂的订单增长速度超过了预期，产品供不应求。例如，上汽通用五菱微车的影音系统90％由航盛供货，他们原先计划1～3月销量分别为5万、6万、7万辆，实际销量达到了近8万、9万、10万辆，单月订货量增加了3万台。

去年下半年尤其10月份以来，受到金融危机影响，整车企业销量下滑明显，航盛等供应商也受到了冲击。近段时间，由于国家一系列拉动内需政策已经初见成效，市场明显转暖。

“国家通过财政补贴的方式拉动农村汽车消费，不仅使农民得到了实惠，对航盛等企业也是一大利好。市场的快速恢复，给了企业很大鼓舞，也坚定了我们战胜金融危机、走出阴霾的信心。”杨洪说。

根据目前的发展势头，航盛已经调高了全年的销售目标。杨洪预计，今年航盛汽车电子产品销量将突破300万台。航盛从“汽车下乡”政策中尝到了甜头，身为掌舵入的杨洪谈及这一切既兴奋，又有些遗憾。一季度，航盛的产品销量虽然大增，但产品结构不合理：低档产品销量快速增长，高档产品销量略有下滑。因而企业总体利润率不高。

杨洪认为，这与农村市场的消费结构有关。目前销往农村市场的小排量车售价普遍较低，整车厂在音响等非安全件上尽量选便宜的产品，配装的主要是售价在几十元到数百元的卡带机、CD机等低档产品。与此同时，今年初，中高级轿车市场相对低迷，海外市场不景气，出口连连下滑，高档汽车电子产品销量不佳。

虽然短期内产品结构不合理，但从长远发展看，“汽车下乡”政策依然会推动产品结构优化。“随着国家一系列惠农政策的落实，农民收入增加，购买力增强。今后一段时期，经济型轿车和其他车型在农村市场的销量也会逐步提高。此外，农村市场的启动也将带动城市汽车消费的增长。”杨洪说。

企业进入战略转型期

从1993年成立至今，航盛以8年为一个阶段实现了跨越式发展：第—个8年，即到2000年，航盛实现销售收入1亿元；第二个8年，到2008年，航盛实现收入达20亿元。销售收入达到20亿元后，对企业来说处于严峻的转型考验期。目前，航盛正处在这样的关键时期，如果企业发展战略选择得当、执行有力，企业就会发生质的变化，进入新的、更高的发展阶段。

去年，航盛制定了“332•118”战略，力图再通过8年时间，到2015年前后实现销售收入100亿元目标。

据杨洪介绍，“332•118”战略有两层含义。第一层含义主要是指其战略发展步骤和目标：2008～2010年，用3年时间完成精益管理体系的建设；2011～2013年，再用3年时间实现企业的国际化；2014～2015年，用2年时间实现企业世界领先的目标，最终实现销售收入100亿元、产销1000万台套、净利润率8％以上。

第二层含义是指实现目标的战略支撑。其中，“3”包括三个转变，由经营型向经营管理型转变、速度型向速度效益型转变，由规模型向规模实力型转变；三个创新，模式创新、技术创新、管理创新；拓展三类市场：OEM市场、后装市场、国际市场；3大业务板块：汽车电子、航空电子、铁路电子。“2”是指两个重点，技术与管理、产品经营与资本经营。“1”是指1000名研发人员的开发团队、100名高级人才、1000项专利、100项发明专利；1000个服务网点、100个战略客户、100个战略合作伙伴。“8”是指八大研发机构（国内五个，欧、美、日各一个），以及技术、质量、供应链、市场、人力资源、资本等方面的八大战略。

加快产品结构调整和技术升级步伐

在航盛公司接待会议室两侧的墙上，挂满了国家领导人和大型汽车集团负责人参观航盛的照片，但在中心位置摆放一张照片非常引入注目。照片内容是，杨洪从日产公司高管手中接过“日产全球技术创新奖”的奖牌。

杨洪称，之所以把这张照片摆在最醒目的位置，一是因为这个奖项非常重要。2006年，航盛通过不断创新，在技术上取得很大突破，得到日产公司的认可，获得日产全球技术创新奖。日产在全球有超过3000家供应商，每年只从中挑选出6家颁发这一奖项。航盛是迄今为止惟一一家获得该奖项的中国供应商。

二是反映出航盛对于科技创新的高度重视。2000年，航盛制定了“科技兴司，企业升级”的发展战略之路。此后，航盛每年投入的研发经费占到年销售收入的4%～7％，且逐年上升，超过行业平均水平。

前些年，航盛发展速度非常快，销售额以每年翻番的速度增长。近几年，增速有所放缓。杨洪告诉记者，这是企业有意而为之，“过去我们盲目追求发展速度，忽视了效益。虽然销售额上去了，但利润率不高。这几年公司加快技术升级步伐，不断调整产品结构，在销量与利润之间找好平衡点。现在，我们的步子走得更稳健，利润率也有所提高，企业从盲目求快向既讲究速度又追求效益的发展方向转变”。

航盛提出了“生产一代、设计一代、预研一代、构思一代”的“四代同堂”产品战略，公司的影音产品从喇叭向收音机、卡带机、CD机、MP3机、VCD机，再向DVD机、DVD+导航仪、车载数字电视发展，每一步都走在行业前列。目前，航盛每年的新品开发达到160多种，当年可以实现量产的产品超过一半。航盛去年80％的利润来自20％的新品。这是产品结构调整和技术创新的成果。

向管理要效益 构建和谐的上下游关系

随着市场竞争不断加剧，加上原材料价格上涨和整车厂不断压低采购成本，零部件企业的生产经营面临巨大的挑战。为了提高企业的生存能力，航盛不仅在产品、技术上下功夫，也在内部管理、整零关系等方面进行调整。

一方面，航盛对其产品平台进行整合，谋求薄利多销。经过整合，如CD机由原先10个平台整合成5个平台，在单一产品或同平台产品增加的前提下，原材料成本、生产成本和生产效率都大大提升。另一方面，努力开辟新的具有高附加值的产业领域，为主业发展提供保证。航盛在坚持以汽车电子为主的同时，积极拓展铁路电子、航空航海电子业务，形成“一主两翼”的产业格局。从今年开始，两大副业已经逐步进入正轨，尤其是铁路电子给公司带来了显著的收益。航盛将副业收益投入到汽车电子的研发和质量体系建设上，保证了主业的稳健发展。

作为一级供应商，航盛处于产业链条的中游，对于整个产业链条的健康、和谐发展至关重要。杨洪告诉记者，现在整车厂不断提出降价要求，作为供应商，他们也能理解。因而，航盛正在努力通过技术创新，持续推出符合整车需要的最新技术和高性价比的产品，把节省的产品毛利空间全部让利给整车厂。

在让利于下游整车厂的同时，航盛却没有向上游供应商压价，付款也非常及时。有时候，航盛的个别销售经理在外受了气回来后就会闹情绪，在开会时说：“我们是不是可以考虑给供应商也压压价，货款多拖几个月再给？”杨洪却对他们说：“我们和供应商是战略合作伙伴，一荣俱荣、一损俱损。虽然我们不对供应商压价，短期失了小利，但从长远看，这样做有助于构建和谐的整零关系，上下游形成合力，共同推动产业发展。独木不成林，产业壮大，企业成长的空间就大了。”

打造中国汽车电子航母

在采访的过程中，杨洪说得最多的是“苦练内功”四个字。“虽然受到‘汽车下乡’等一系列利好政策的拉动，我们的汽车电子产品销量节节攀升。但我们还应该看到，国际金融危机尚未过去，国际经济形势复杂多变。在这样的大背景下，必须炼好‘内功’，提高核心竞争力和抗风险能力。”杨洪说。

谈及核心竞争力，杨洪指出，中国汽车电子产业的最大威胁在于“空心化”和无“自主化”，我们需要自主汽车电子研发和生产基地，需要具有竞争力的民族企业、自主品牌和先进产品。现在，国内生产汽车电子产品的企业很多，但大多数企业的产品集中在低端。利润率低，争相打价格战，既缺乏核心技术，又没有叫得响的自主汽车电子品牌。稍微好一点的企业就被外资并购，这是非常危险的。

为了走自主发展道路，航盛曾多次拒绝了国际汽车电子巨头的收购计划。尽管如此，航盛并没有“闭关锁国”，而是在坚持自主创新、发展自主品牌的前提下加强国际合作。航盛引进德国博世、韩国AUTONET、日本XANAVI、意大利ASK等公司具有比较优势的产品和技术，消化吸收并进行二次开发。与飞思卡尔、瑞萨、东芝等世界著名公司进行合作，共同搭建一体化平台，努力与国际接轨。据杨洪透露，航盛目前正在考虑到国外收购一家汽车电子科研机构，为企业未来发展提供科研支撑。

杨洪说：“航盛的远景目标是成长为中国汽车电子自主研发和生产的一大基地，打造中国汽车电子航母，最终引领中国汽车电子行业的发展。我们正在加快发展步伐，积极推进‘332•118’战略，为实现这一目标而努力。”