“如果把苏州金龙比作一个孩子，那么他才上小学一年级。目前，苏州金龙已度过初创期，正进入成长期，要解决的是成长的烦恼。”金龙联合汽车工业（苏州）有限公司总经理吴文文在接受记者采访时，用了这样的比喻阐释苏州金龙当前面临的任务。
8年年均增速超过50%
据了解，苏州金龙从1998年底建厂至今，已保持了8年的高速增长，年平均增速超过50%。2005年，苏州金龙客车销量超过1万辆。2006年，苏州金龙客车销量预计将超过1. 3万辆。在出口方面，苏州金龙2006年呈现“爆炸式”增长，出口额超过8000万美元。
面对苏州金龙的高速增长，吴文文表达了他的企业“发展观”：“企业的发展需要保持一定的速度。成立初期，企业需要粗放式的增长。这时，保持决策正确非常重要。但企业要持续发展，还需要扎实的基础。企业的初期发展，可以通过较低的产品价格以及产品的差异化来实现，但当市场空白基本被填满以及竞争日益激烈的时候，就必须提高产品的品质、美誉度以及客户的忠诚度，以推动企业发展。”
正因为此，苏州金龙从2005年开始关注企业效益，关注产品品牌，特别是关注客车安全，强调客车的安全品质内涵。吴文文说：“现在，苏州金龙的重点不是强调一般意义上的市场占有率，而是更加关注优质客户的占有率。要从初创期的以销售为导向，转变为成长期的以利润为导向。”
据了解，苏州金龙客车产品数据库代码目前有800多个，已生产的车型超过600款，市场保有量超过6万辆，占据了国内同类客车产品20%以上的市场份额，凭借不断提高的产品品质拉近了苏州金龙与客户、海格客车与乘客之间的距离。
成长的烦恼
苏州金龙的成长速度快，只用8年的时间就达到了一些企业几十年都达不到的规模。然而，这种增长对企业的员工素质和产品结构都提出了新的考验。站在1万辆的起点上，苏州金龙如何审视自己的发展，如何看待企业面临的问题？
吴文文表示：“刚刚度过初创期的生存危机，我们又遇上了青春期成长的烦恼。首先，产品结构需要调整，要加大高附加值产品在产品中的比重。我们与斯堪尼亚合作推出斯堪尼亚·海格A80，提升了产品档次，增加了品牌的含金量。这也是斯堪尼亚第一次将其品牌冠名在我国的客车品牌上。其次，要培养整合公司内外各种资源的能力，提高企业的经营效益。再次，成长是对企业内部整体执行力的考验，要着力提升管理水平，确保管理水平与公司发展同步。”
吴文文坦言：“企业要发展必须不断地学习和积累，我们还有很多东西没有消化。”为此，苏州金龙提出了“培训培训师”的学习计划，要求每个部门的领导通过学习后都要成为培训师，进而承担起培训其他员工的任务，并把每周六作为培训日，边发展、边学习、边提高。
作为苏州金龙的首席“培训师”，吴文文更加强调管理决策的执行力度，“苏州金龙的内涵式增长需要提高执行力度，提高全公司的综合运营能力。”
苏州金龙目前只做追随者
尽管已经进入“一通三龙”的队列，但吴文文强调，苏州金龙的战略定位依然是行业的追随者，而不是领导者，所以要不断学习先进的技术和管理经验。
吴文文认为，对苏州金龙来说，首要任务是把内功练好。他说：“2007年，我们将加大管理类软指标在整个绩效评价体系中的份量，如执行力的督查、流程完成情况的检查考核，相应地降低业绩类硬指标的考核比重，努力做到作业标准化、业务流程化、流程信息化、考核数据化。”
2007年，苏州金龙还将加大自主研发力度，使海格客车的产品安全性能达到国际先进水平，同时在人才的引进和使用上坚持“不惟文凭，论能力”，提高企业的自主创新能力。
“2007年，我们将更加重视出口。”吴文文告诉记者。500辆海格客车刚刚结束在多哈亚运会上的服务，苏州金龙的交货速度和产品品质获得了组委会的好评，客户也很满意。因此，卡塔尔方面再次追加订购300辆海格客车，预计明年一季度交车。
吴文文说：“苏州金龙目前正处在国际化的初级阶段，还需要4～8年的不懈努力，才能发展为成熟的企业。”
