“一通三龙”，堪称中国客车界四强。自苏州金龙“单飞”之后，厦门金龙（以下简称大金龙）年销量一直没有达到1万辆。在刚刚过去的2006年，大金龙看到了续写这一辉煌的希望。12月底，大金龙副总经理徐向东接受采访时告诉记者：“大金龙今年的产销量可能突破万辆。”同时，大金龙也迎来了成立18年的“成年典礼”。
大金龙相关负责人告诉记者，2007年，该公司将进一步提升企业内部管理精度以提高营利能力，把发展重点转移到做强上。
灌南新区焕发活力
从销售数字看，大金龙2002～2005年一直保持平稳增长，2006年则有了明显提高。出现这一变化的原因在哪里？2007年大金龙发展重点的转变又意味着什么？
2006年，大金龙结束了18年租用场地进行生产的尴尬历史。3月23日，大金龙宣布：位于厦门集美区的新厂房正式投入使用，并成功生产出第一辆金龙客车。
显然，2006年大金龙客车年产量的快速增长，与新厂房的投入使用有很大关系。据了解，大金龙灌南项目设计年产能为1.3万辆，可实现年产值60亿元。新厂房的投产使大金龙的产能得到明显提升，并且将逐步形成生产、物流的集中优势，有利于企业降低生产成本、提高自主研发和自主创新能力、提升核心竞争力，进一步巩固在我国客车行业的领先地位。
年产万辆，标志着大金龙历史上最“宏大”的产能建设已经首战告捷，新工厂的运行已顺利度过磨合期，步入正常轨道。
贵于内而形于外
有业内专家用“贵于内而形于外”来形容大金龙的稳健发展。这不单单是称赞大金龙客车大气美观、富有冲击力，也是对大金龙企业文化的一种诠释。
于内：在生产力水平方面，大金龙新厂建设采用了诸多新技术和新工艺。包括先进的脱壳生产方式、车身防腐处理工艺、全长1600米的客车专用试车跑道、目前国内最先进的水旋式喷漆室、客车检测线，以及车身输送采用动力辊道和无动力辊道相结合的运输方式等，使企业的产品质量、成本控制、生产效率等水平有了较大提升。在管理方面，据大金龙综合管理部经理戴永佳介绍，强化内部管理、提高管理精度、培养体系能力将是2007年大金龙的重要工作。
于外：大金龙2006年销售客车约1万辆，强劲增长的市场保有量进一步夯实了大金龙品牌建设和推广的基础，使大金龙的品牌影响力不断加强，品牌优势得到进一步巩固。
在出口方面，大金龙客车出口继续强劲增长，海外战略初见成效。记者了解到，大金龙目前已在世界30多个国家和地区注册了金龙商标，同时在80多个国家进行了商标注册申请，为金龙客车的大规模出口做好了准备。
要做大更要做强
有业内人士认为，随着市场的快速发展和多家“万辆级企业”的出现，国内大中型客车行业的竞争将日益激烈，逐步上升至新的层面。大金龙相关负责人也表示，站在1万辆年销量的新起点上，做大了的金龙将从多个方面不断完善内部管理，在行业内倡导并践行“精耕细作”的高层次竞争。
据介绍，从2006年起，公司董事会对大金龙经营团队的业绩考核，已经由过去单纯进行销售额考核的惯例，改为以净利润为重点的多指标考核，企业净利润在整个考核指标体系中占到了70%的权重。这一重要转变，促使大金龙经营团队更加注重企业的内部建设及营利能力的提高，从“做大”转向“做强”。
大金龙总经理江世煌说：“从2006年开始，我们经营工作的重点就转到做强企业上。2007年，我们将加强这一工作，继续通过构建标准和运用IT系统，在内部大力推行精细化管理。”
据介绍，大金龙精细化管理的第一步，是在生产体系实行以5S为特点的精益生产管理。5S指日文的SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养/修养)。大金龙的目标是，通过5S管理使生产效率提升、工作质量与产品品质提高、成本浪费减少并确保能够如期交货。
同时，大金龙将继续推动KPI管理体系和KIMS（金龙整合管理系统）二期工程，重点在采购、制造、物流等环节实施改善，以提升企业管理水平、改善管理效能考核机制和管理创新机制，实现大金龙的可持续发展。
