近年来，美国汽车市场的持续疲软，尤其是北美三大汽车企业的每况愈下，令众多美国汽车零部件供应商生存艰难，部分企业甚至身陷破产边缘。与此同时，美元贬值也进一步压低了美国汽车零部件供应商的资产价值。因此，有部分国内外业界专家认为，这正是本土企业收购美国汽车零部件供应商的好机会。那么，本土企业应该怎样来分享这顿“美味”呢？
机遇：运行低位适宜建仓
据相关统计数据显示：与2007年中国汽车产销同比增幅逾20%的盛况相比，同期美国汽车市场整体销量却下降了2.5%，其中，美国三大汽车本土市场份额再次缩水，平均降幅为2.6%。以上数据再次印证了美国汽车工业仍处于持续萧条期。与此同时，2007年2月开始爆发的美国次级贷危机在波及全球经济的同时，更在严重下挫美国汽车市场的消费信心，令美国汽车工业雪上加霜。2008年2月，某美国媒体在最新的报道中称，通用汽车和福特正在制定涉及8.3万人的大规模裁员计划，以削减人力成本。可见，美国汽车工业仍处于下跌通道、触底反弹遥望无期。
事实上，美国三大汽车的惨淡经营，加上原材料价格及员工综合成本的上涨，更是严重祸及其上游的零部件配套企业。例如，2006年，在美国销售额排名前25位的零部件供应商中，有3家甚至面临破产。从1999年至2007年，美国共有31家零部件供应商申请破产保护。美国最大的汽车零部件供应商德尔福的股价，也在2007年从每股3.52美元直泄至年末的0.18美元。
对此，深圳市航盛电子股份有限公司总经理杨洪表示：美国汽车，尤其是零部件企业的低位运行，加上美元贬值以及中国外汇储备充裕，对中国本土企业而言，此时收购确实是一个好机会。杨洪补充说，美国汽车零部件行业经历百年的发展和积累，在技术和管理上有很多先进之处，中国本土企业在制造成本上有优势，双方正好可以形成互补。因此，如果能找到合适的收购对象，以相对的低价购进，一方面，能够以获得的技术、管理和品牌壮大本土企业国内业务，另一方面，也可以加速本土企业拓展国际市场的步伐，进而帮助本土企业实现跨越发展。
挑战：既缺经验又欠实力
在阐述“机会论”的同时，各位接受采访的专家也一致表示：本土企业收购美国汽车零部件企业更要慎重，以防消化不良。
亚新科工业技术有限公司全球营销副总裁倪威认为：收购海外公司，在一定程度上，也要求收购企业具有跨国公司的实力。倪威表示，当一个公司的国际贸易业务达到公司总业务的50%时，才能算的上真正的跨国公司。目前，中国虽然有各类汽车零部件企业超过15000家，但是，年销售规模超过的1亿元的本土企业只有百余家，其中，能达到10亿元以上的就更少了。换言之，以这样企业规模去收购海外公司，既缺乏经济实力，又缺乏管理海外公司的经验，因此，面对看似“肥美”的收购商机，本土企业如果贸然“进食”，很容易导致消化不良。
对此，杨洪也深表认同。他说，目前，虽然有一些本土汽车零部件企业在海外设立了分公司或办事机构，但是，并不代表这些公司已经具备了国际化能力。对管理国际公司所必需的熟悉国际公司业务及管理流程，以及能够融合中西文化差异的国际型人才，本土企业也非常欠缺。
同时，杨洪还以加班的事例，谈及中西方企业管理及文化方面的差异。杨洪说，在国内，组织员工加班是非常容易的事情，但是，在国外，过了下班时间后，即便采取报酬激励，视休息/休假为神圣权利的海外员工，也未必会“加班加点”，需要企业具备更高的应对突发订单及事件的管理能力。
另外，目前中国政府正在推行宏观调控政策、银根紧缩，导致企业的融资渠道变窄、金融成本提升，同时，美元贬值又会影响出口业务，因此，本土企业在决策是否或如何海外并购时，要有充分的考虑，避免因资金链短裂而“抬石头砸脚”。
破题：量力而行切忌贪大
权衡本土企业收购美国汽车零部件企业难分仲伯的利弊后，那么，本土企业该如何乘势而为呢？
专家表示：日前，WTO争端解决小组争议裁定中国出台的《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》的事件，也再次表明，欧美发达国家也会通过政府干预的手段，来保护自己国家的汽车产业。同时，由于受意识形态、文化及传统观念等多重因素影响，将汽车零部件企业卖给中国，对美国企业而言，不是一个轻松的决定。换言之，等待本土企业收购的美国公司，已经被其美国本土的兄弟公司或欧洲及日本等发达国家的相关公司“撇过脂”，留下来的“潜力股”并不多，因此，本土企业选择收购对象时更需要披沙拣金、慎重决策。
倪威认为：本土企业收购美国公司，不要贪图“一口吃个胖子”，5-10亿美元规模的中小型企业，可能比较适合本土企业的现有条件。同时，要选择能够认同自己理念和文化的收购对象，这样才能确保与被收购企业在产品及业务上的成功整合，产生“1+1＞2”的良性效应。
杨洪表示，美国汽车行业的工会组织非常强势，如果收购劳动密集型的公司，要确保能够将生产全部或部分转产中国，既能降低成本，又可降低日后繁杂的劳资纠纷。同时，那些员工不多的科技型公司，可能更适合本土企业收购。据悉，航盛公司作为国内汽车电子的龙头企业，占有国内汽车音响和智能导航系统1/3的市场份额。目前，航盛公司正计划将产品线向车身电子和底盘电子领域延伸。杨洪表示，航盛公司也在关注美国汽车零部件企业的出售动向，如果能并购到合适的公司，将加快航盛公司产品能级提升的速度。
众所周知，数年前，在美国三大汽车耀眼光环映照下的美国汽车零部件企业，曾是本土企业竞相拉拢的技术兼资本 “豪贵”。因此，面对昔日“偶像”低价待沽时，本土企业该做何决断呢？这不由地让笔者想起了一位在春节期间因吃海鲜不当而突发急性肠胃炎的朋友。据朋友说，他吃美味海鲜时，没有采取有效措施（如，检验海鲜质量及喝白酒），加上吃得太多，所以伤了身子。可见，即便是再大的“便宜”，如果贸然收购，难免不会导致“消化不良”。
编后
技术（产品）、管理及品牌是企业运营的三大支柱。与此同时，美国汽车零部件企业在这三方面所具备的优势，也正是吸引中国本土企业千里迢迢地跨洋收购的关键所在。
同时，不论是技术、管理，还是品牌，其背后的灵魂是企业的员工队伍。近年来，随着美国汽车零部件企业长期不振，部分优秀人才也被迫流失或改行，同时，如果这些企业被中国本土企业收购后，中国企业不能在理念及文化得到被收购美国公司的认同，不能留住原有的人才团队，那么，我们海外并购的结果，可能只是一大堆过期图纸和二手设备。因此，如何防止被收购企业的“空心化”，将是本土企业进行海外并购时不容疏忽的话题。
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本土企业海外并购的三大类型
汽车及零部件行业海外并购，并非新话题。例如，上海汽车于2004收购了韩国双龙汽车公司，开创了中国整车企业海外并购的先河。万向集团作为中国本土汽车零部件行业代表，已累计收购了数家美国企业。同时，2007年，华翔集团出资340万英镑收购了有85年历史的英国劳伦斯内饰件有限公司。此外，国内汽车玻璃行业的领军企业福耀玻璃也于去年11月收购了一家德国公司……
综合分析本土企业已经或可能发生的海外并购，其大致可分为如下3种商业模式：
移植型
移植型，是指本土企业并购海外公司的产品（技术）、品牌、销售渠道或资产后，将其生产全部移至国内生产。这虽然是一种比较彻底的收购，而且能够充分利用“中国制造”的低成本优势，但是，不利于“新公司”吸收原被收购企业源自海外的土壤滋养。
诚如《晏子春秋》中所言，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”可见，移植型并购不利于“新公司”继承被收购企业在技术、研发及管理方面的优势，更适用于普通轮胎及刹车片等已不适合美国生产的产品领域。
嫁接型
嫁接型，是以本土企业为主体，部分保留被收购企业的优势，实现本土企业与被收购企业共为一体前提下的优势互补。
例如，某本土企业收购美国一凸轮轴工厂，在将凸轮轴毛坯锻造及粗加工等工序及设备搬入国内，实现“中国制造”的同时，将原先的精加工工序仍保留在美国生产，以发挥美国企业在精加工方面所积累的技术诀窍，实现了优势互补。
杂交型
杂交是遗传育种这一专业术语的俗称，简单地说，就是提取双方优秀基因，通过融合，产生一个特征更为优越的新品种。换言之，杂交型并购，其最大的特点不再停留于收购后生产地域的变化，而是收购方基于做强做大战略规划，通过收购相关企业来增强原有主营业务的同时，通过双方技术的交叠，衍生出创新技术。例如，大陆集团先后收购摩托罗拉汽车电子及西门子威迪欧后，三方分别在制动、车载电子和发动机管理方面的领先技术“杂交”后，奠定“新大陆”汽车公司在主被动汽车安全集成技术及混合动力方面的领先地位。事实上，杂交型并购也可以理解为所谓的“强强联合”型收购。
可见，目前本土企业进行的海外并购大多属于移植型或嫁接型，基本还不具备实施杂交型并购的能力。不过，移植、嫁接及杂交只是植物学领域常见的栽培或育种方式，其本身并无优劣之分。所以，只要遵循“天时、地利、人和”三大要素，就是最适合的并购及整合策略。
