题记：春华秋实，沧桑巨变。五菱的前生是50年前诞生在柳州郊区的柳州动力机械厂。在五菱50周年庆典仪式上，上汽通用五菱宣布西部二期工厂竣工。西部二期工厂的完工，标志着上汽通用五菱的年产能力将突破90万辆。迈过五十年沧桑的上汽通用五菱，正在向着“微小型汽车领域国内领先、国际上有竞争力的汽车公司”目标大步前进。
五菱微车的成长轨迹，几乎与中国改革开放进程同步。
30年前，诞生在广西柳州的五菱，还是一个生产拖拉机的地方小厂；20年前，转产微车成功的五菱，正在摸索市场、扩大规模；10年前，微车产销渐成规模的五菱，面临内忧外患，以“壮士断臂”的勇气，毅然选择改革寻找合资；如今，上汽通用五菱已经成为既发展自主品牌，又取得跨越式发展的汽车厂商合资成功范例。30年蜕变的五菱，与中国改革开放同步，也映射出我国西部汽车工业发展的轨迹。
创业创新创市场
1978年，当改革开放的浪潮在中国大地刚刚显出萌芽的时候，远在西部的五菱企业的前身——柳州拖拉机厂，正在为销路发愁。上世纪七十年代末，受农村体制改革等多种原因影响，拖拉机销量下降明显。同时，国家强调市场调节，工业产品不再包销。依靠拖拉机为主要产品的五菱，难以为继，进入了困难时期。
此时，五菱就显出了极其敏感的市场嗅觉。30年前的中国，不仅是微车，整个汽车工业基本上是—片空白。五菱则在这个时候，经过一番思索，坚决明确了未来生产微车的发展方向。微车研发时，工厂设备和技术都十分匮乏，一件件手工测量、绘图。第一辆车的零件，除了轮胎、钢圈、玻璃、仪表等少量部件以外，几乎所有的零件都是五菱人用机床车、用锤子敲出来的，就连本应是塑料件的仪表板和保险杠，因开模时间较长会影响进度而换用金属板敲打做成。在原柳州微型汽车厂总工程师佟玉琢的印象里，1984年前生产的五菱车，仪表板和保险杠全是金属件。
第—辆车的研制成功，标志着五菱正式走上了微车生产道路。随后，五菱不仅连续三次扩大产能，引进技术，提高工艺水平，而且针对国家改革开放的深入，开始摸索市场经济脉搏。在八十年代，五菱就提出“以优质产品争夺市场、以新产品开发市场、以优质服务占领市场”的观念，积极参与市场竞争。经过十多年市场探索，微车产销量逐年增长，至1998年位居微车行业第一，并从1990年开始，实现出口，走出国门。
做好做强再做大
刚刚站在国内微车产销第—位置的五菱，下一步如何发展摆在了每—个五菱人的面前。在九十年代末，汽车已经逐步形成产业，都希望能做大，把企业做大也成为了五菱的选择。突破年产销10万辆微车的五菱，企业内部的种种弊端和惨烈的市场竞争，成为了阻碍五菱进—步发展的两大难题。
1999年上半年，竞争环境越发残酷，五菱市场份额下降。“企业内部改革，建立现代企业，寻求合作”成为了当时五菱必然的选择。
面对内忧外患，五菱带头人沈阳在年度经销商大会上，提出“做好做强再做大”的口号，首先要摆脱在粗放型经营模式下快速形成的“量”的扩张模式，把企业做好；然后，集成企业内外资源，形成有竞争力的五菱价值链，把企业做强；最终通过资本运营进入资本市场，与国内外大集团合作，形成合资公司，把企业做大。于是，朝着“做好做强再做大”的目标，从1998年开始，一系列改革在工厂内轰轰烈烈展开。
这次改革采取的是自上而下的原则，“第—刀”砍向机构，拆庙，将原有的37个处室改组为15个部门，职能部门精减率为57％；“第二刀”砍向中层干部，将原来的任命制改为聘用制，试用期一年，42名中层干部落聘，精减幅度28％。这两“刀”在柳微史无前例，其冲击不亚于发生了“6级大地震”。在改革过程中，仅在1998年一年中，中层管理人员就精减了28％，管理人员精减了21.9%，总厂人数由年初的5581人下降到年底的4404人。
从人力资源到机构调整，从生产效率到采购流程，渗入到企业各个领域的改革，使得五菱走出了“数量扩张”的误区，从“自我奋斗型”’蜕变成“学习创新型”的现代企业，为引进外资打下了坚实的基础。
有盘有轮有前途
改革后的五菱，开始寻找国内外强势的合作伙伴。1999～2000年，微车行业出现变革，传统微车概念被颠覆，微车开始向乘用车方向发展，国内微车行业形成了五菱、长安、昌河和哈飞四大企业占据九成市场的格局。之后每年微车市场发展基本上与整体汽车市场发展同步。与竞争对手相比，五菱优势并不是十分明显。为了把企业做大，五菱做了各种尝试，但都不是十分顺利。
1999年6月，在上海汽车展览会上，总经理沈阳和通用（中国）公司总裁善能进行了初次会晤，双方确立了合作的意向。与此同时，上汽集团公司根据国家指示，也在尝试实施大集团战略，而远在广西的五菱，是上汽集团的重点考察对象之一。最终，经过数轮谈判，三方约定：组成五菱、上汽、通用三方联盟，共同经营股份公司。这种创新的“中中外”实践合作模式，产生了上汽通用五菱汽车股份有限公司。
五菱企业的人才、成本优势和微车制造经验，极大地吸引了合作伙伴。在三方谈判过程中，五菱坚持“以我为主，集成资源”原则，得到了各方的认可。针对合资后的资源整合，上汽通用五菱汽车有限公司总经理沈阳提出了“—个方向盘四个轮子”的战略思想。把企业文化作为方向盘，以人力资源、优秀的资源和资源集成能力，以及技术与管理创新和资本，作为向前发展的四个轮子。此后，上汽通用五菱在技术、资本以至于管理方式上，发生了翻天覆地的变化，但车头前的“五菱”标志和数十年来沉淀而成的企业核心文化，始终烙印在上汽通用五菱每—个员工心中。正是在这种文化的熏陶下，三方人员由价值观的碰撞、排斥逐渐转为互相欣赏、互相学习，融人到团队中。集中各方优势资源的上汽通用五菱，逐步形成了“低成本、高价值”的核心竞争力和实践模式，产能销量逐级提升。
合资后，上汽通用五菱的发展大大超出了人们的想象；甚至连上汽集团、五菱自己，以及美国通用都始料未及。据统计，自2002年合资以来，上汽通用五菱在产销上呈现出大跨步的发展态势：从2002年14万辆，到2007年55万辆。截止到2008年9月，上汽通用五菱销量突破49万辆，市场占有率达到了45.7％。单一厂商市场占有率几近半成的状况，不仅在微车市场，在整个国内汽车市场也极其罕见。另外，上汽通用五菱的产能和技术也—再提升，从改造原有的东部工厂开始，西部工厂以及青岛分公司和发动机工厂也相继落成。
纵观改革开放30年对国内汽车行业的影响，无论从市场销量、技术进步以及生产规模，都是日新月异，有目共睹。以上汽、一汽为代表的合资汽车厂商，成为了中国汽车工业的中流砥柱。而在这其中，上汽通用五菱也走出了独具特色的发展道路，称之为国有汽车企业合资成功的范例毫不为过。
求新求变求极限
有专家预测，2020年以前，中国将成为世界第一汽车大国。国内微车市场的发展，也将进入白热化阶段。在国内微车市场占据前列的上汽通用五菱，从“做好做强再做大”到“一个方向盘四个轮子”的企业发展思路，不难发现上汽通用五菱喜欢用这种“五菱话”来激励员工，指引方向。对于未来，“五菱语言”又有了新的词汇：求新求变求极限。
所谓求新，就是在巩固国内市场地位的基础上，寻求“新领域”，就是要在全球复制五菱的模式，争取全新的企业和个人空间；除了继续坚持观念、流程更新变化以外，追求卓越以“求极限”的表述方式，成为了未来上汽通用五菱对自身衡量的标准。
