据报道，今年上半年就有6.7万家中小企业破产倒闭。在金融危机愈演愈烈的下半年，中小企业的生存环境更加恶劣，如何突围困境，在以中小企业为主体的汽车零部件行业，显得尤为重要，航盛用它们的实际行动作出了回答。

在车载电子领域，如果说航盛是一家平凡的企业，恐怕不认同者居多。于是，深圳市航盛电子股份有限公司总裁杨洪把这句话丰富了一下：“创新已经融入航盛人的血液当中，正是凭借着这种情结，让航盛这家非常平凡的企业走过了一段不平凡的路。”

航盛在1993年成立之时，曾经是一家濒临倒闭、连年亏损、仅有20余名员工的国有企业。那时的航盛，没有资金，没有市场，没有人才，甚至没有图纸。当时曾有人与杨洪打了一个赌：“如果航盛能发展起来，我的手上就能煎鸡蛋。”在那样的艰苦条件下，几乎所有人都不看好航盛的未来。

杨洪是个不信邪的人，硬是凭着一股拼劲儿带领航盛杀出了一条血路，如今的航盛让很多人大跌眼镜。经过15年的发展，航盛总资产逾15亿元，净资产逾6亿元，共有12家子公司。2008年，国内销售额前20位整车厂中有18家是航盛的客户，国内市场覆盖率达90%，市场占有率达30%。在国际市场上，国际10大汽车制造公司中，航盛进入了其中6家的全球采购体系。航盛成立15年来，产值、销量分别比成立初增长了1400倍、430倍。

15年放在整个历史长河中，只是短暂一瞬，但对于一家企业而言，却是漫长的考验。15年的积淀，航盛有底气说出一个厚积薄发的道理：惟有创新，企业才能立于不败之地。在中小企业普遍面临困境时，这一点显得尤为重要。

追溯航盛发展史，“创新”二字始终贯穿航盛走过的每一步足迹。

在体制创新方面，航盛于1999年实施了员工入股、持股经营的模式，2001年、 2002年先后有两大股东注资航盛，优化了公司管理结构，成为运作规范的股份制公司；在管理创新方面，航盛通过实施以业绩为重点驱动，以品德、能力、知识为核心要素的考核体系，形成了“人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、收入能高能低”的绩效考核体系；在技术创新方面，航盛形成了自主研发、国际合作、厂校联合的“三位一体”技术开发模式，目前拥有专利近百项；在产品创新方面，航盛拥有高、中、低档数十个产品平台，数百个产品，形成了生产一代、设计一代、预研一代、构思一代“四代同堂”的产品格局；在市场创新方面，航盛秉承“二八原理”， 80%的收益来自于20%的客户，并制定了“打阵地战，攻主战场，交大朋友”的市场营销战略，一旦进入整车厂的配套体系，必须通过产品性价比优势和服务优势来占领第一供应商的位置。

正是源于对创新的深刻理解，航盛于两三年前就调整了产品结构，实施了产业升级，形成了以汽车电子为主、铁路电子和航空航海电子为两翼的三大产业板块发展格局。也正是由于创新赋予的生机与活力，才使得航盛在应对困难时显得更加从容。杨洪告诉记者：“由全球金融危机导致的汽车行业下滑，对公司销售造成了一定影响，但总体来说今年销售收入仍比去年略有增长。由于我们抓产品结构调整和产业升级比较早，所以产品毛利率大幅提高，这是技术创新的结果。”

在中小企业生产经营普遍出现困难的当下，杨洪能有如此底气实属不易，航盛用实际行动为中小企业突围做了最好的注解。2003年以来，航盛连续5年保持在行业的龙头地位；2006年，航盛获得了日产－雷诺颁发的“全球技术创新奖”，成为其全球3000家供应商中获奖的6家之一，是国内惟一获此殊荣的中国企业；航盛自主研发的产品成为铁道部高铁项目替代进口的惟一指定产品；航盛跻身航空电子领域，在该领域的世界前沿技术和填补国内空白方面取得突破。

按理说，作为一家中小企业能有今天的大好局面，航盛应该满足现状，但他们没有这么做。“如今的航盛就像一只鸭子，浮在水面上看似悠闲，但双脚在水面下不停地努力划动。”杨洪给记者打了一个形象的比喻。在车身电子领域，航盛已经投入巨资，誓要打破由跨国公司垄断的局面；在车载电子领域，航盛正在谋划迈出海外收购的第一步。

“物竞天则，适者生存。在危机面前，要生存，要发展，惟一的出路就是敢于创新，敢于应对困难局面，从而使危机转化为机遇。”杨洪谈起中小企业突围之路时，他的语调坚定无比。