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美国阿菲尼亚（Affinia）集团建于2004年12月，是在收购整合几家老品牌企业基础上成立的售后配件供应商，旗下产品包括滤清器、刹车系统零部件、底盘产品等数个种类，运营足迹遍及全球19个国家。阿菲尼亚集团公司全球采购部总经理梅雪勇先生在他位于上海的办公室向我们阐述了集团在华的采购规划和运营理念。

阿菲尼亚跨国采购概况亚洲比例会加大

记者：自去年年底阿菲尼亚完成龙口海盟收购案后，贵企业在华的状况开始受人关注。请先就阿菲尼亚在中国采购的背景和现状做个简单介绍。

梅雪勇：阿菲尼亚年进入中国也超过4年了。目前阿菲尼亚在亚洲，尤其在中国的采购业务相对进展顺利。持续加大在亚洲尤其是中国的采购力度，主要还是基于中国能提供相对具有竞争力的价格，巨头相当规模的供应商群体，以及相当数量的发展势头良好，整体实力逐步提供的制造商个体。对于阿菲尼亚而言，目前的采购需求和国内的汽车零部件制造商的供应能力是基本吻合的，这也成为了阿菲尼亚进入中国以及在国内发展势头良好的重要原因。

目前阿菲尼亚在中国已经建立一个具有相当规模的供应基础，一些在本行业内具有相当实力和规模的制造商已经或正在和阿菲尼亚建立长期的紧密的战略合作关系。目前阿菲尼亚在华的总体采购金额已经超过2亿美金，可以期待的是，这个数字在未来的几年中仍将持续增长。

记者：在华采购达对整个集团跨国采购的成本节约贡献率有多大？

梅雪勇：尚未有准确的数据来显阿菲尼亚全球采购对整个成本结构的贡献率，但就从中国部分而言，回报还是相当显著的，这也是我们持续加大在低成本国家采购力度的动力来源。

记者：在中国之外的低成本国家的采购状况如何？

梅雪勇：目前阿菲尼亚正在努力尝试并积极拓展在成本上具有竞争力的国家和地区的采购来源，目前中国在这一战略的实施中占有非常重要和核心的地位，但就采购来源的多样化方面的考虑，以及汽车零部件产业成熟度的考虑，我们在亚洲其它的国家和地域也有相当规模的采购。在将来的采购规划中，视具体情况也将得到发展。可以透露的是，我们也在印度建立了分支机构，将来在印度次大陆的采购也将是公司考虑的重点。

在我们的整体采购规划里，公司也非常关注几个主要的新兴市场，但就目前而言，整个亚洲，尤其是中国相对更有活力，更加看好。

记者：阿菲尼亚作为一家国际性汽车零部件公司，是美国最大的汽车售后市场配件供应商之一。请依据您的经验谈谈售后采购商在华采购的产品范围有哪些？

梅雪勇：就个人经验而言，相对发达国家的制造商，国内的汽车零部件生产商主要的优势在于：有相对低廉的劳动力成本，较为完善的产业链，相对快速灵活的反馈速度，以及国家及地方政府在税收和政策方面的扶持等优势。如果跨国公司的采购需求能让国内生产商较大程度地发挥上述优势，那么这个采购需求在国内将会有很大的可能得到实施。

打个比方，如果某个产品在拿到中国来前，原材料成本已经占到了整个成本结构的70%以上，那么要在30%的增值部分吸收掉物流成本以及一些可能的隐性成本，然后再提供一定空间的成本节省是相对比较苦难的，尤其一些基础原材料已经摆脱了区域价格的地方，越来越朝全球市场联动方向靠拢，这将使低附加值零部件的采购越来越难以得到执行。在这种情况下，也许需要考虑能提供较低物流成本的国家和地区，如墨西哥，中东欧等。

除此之外，某些利用了法规不完备或者执行不力的产品，例如污染和能耗较高的产品目前也许仍有一定机会，可能属于"擦边球"类型。但就长期而言，法规的制定和执行会越来越完善，对应的环境成本也会越来越高，这类产品的价格优势只是短期的，不可持续保持，而就其商业道德和社会责任所承担的义务而言，也不应该这么做。

记者：阿菲尼亚旗下的产品品牌很多，有没有特定的根据品牌定位，某些品牌产品在中国采购较多？

梅雪勇：我们没有特殊的规定说某些品牌的产品只能在特定地域采购。如果有这样的情况也是基于整个供应链的成本和效率做出的决定。我们对中国的供应商在质量水平和管理能力的持续提高上充满信心，一直看好。事实上，我们在中国采购的所谓中高端产品也很多，而向市场推出中高端产品也是我们将来的侧重点，毕竟这一块的回报是相当可观的。

有策略地整合供应商

记者：会不会担心供应商慢慢成长起来后，会危及你们的采购行为，乃至他要在海外市场开拓自己的品牌会危及到你们在该海外市场的业务？

梅雪勇：就这个行业而言，我们多多少少有过这样的担心，但我们的采购模式有我们的独特性，我们更倾向与我们的供应商建立长期的稳定的合作关系，甚至更紧密的伙伴关系。在这样的合作框架下，很大的缓解了我们的担心，更何况阿菲尼亚的一系列子品牌在市场上具有相当强势的地位，因此短期内，我们并没有太多的担心。甚至，一旦同国内供应商达成合作关系，我们将会投入相当多的资源来帮助和提供合作伙伴的能力。

最近完成的一些案例，如我们在山东建立了合资企业，就是此一战略的完美诠释。基于双方良好的合作，以及可预期的良好业务前景，双方达成了合作协议，而不再是简单的买卖关系，如此一来，我们将可以同国内的合作伙伴真正地紧密联系在一起，利益攸关，使双方的利益都得到了有效的保障。

记者：近期有报道说福特汽车准备大幅削减26%的供应商，并称最终目标是裁掉一半的供应商，其中也可能包括在华供应商。福特的跨国采购起步较早，这是不是一种成熟的表现？你们也在进行同样的工作吗？

梅雪勇：福特所为在我看来是一个很正常的决定，可以优化供应链并增加谈判力度，也得以集中有限的资源来发展和培育优秀供应商。多点采购和扩大供应商在业务快速发展的阶段有其必要性，但就目前整个汽车行业大环境不景气的情况下，压缩供应商数量，优化供应链是非常有必要的。

但就个人感觉而言，某些成本上有优势，质量和交付有保障的国内供应商反而可能会有意外惊喜。相信属于此类的供应商反而应是跨国公司重点合作对象，不仅不会得到裁减，反而可能或者更多的业务。这也和国内汽车零部件供应商整体能力在过去的几年中持续增强的现状相吻合的。

事实上，阿菲尼亚也正致力于整合供应商，只是侧重点略有不同。在成本具有竞争力的国家和地区，我们的供应商数量不仅不会减少，反而会增加。需要被削减的主要是那些在成本上不再具有竞争力的供应商，主要集中在欧美发达国家。淘汰不能满足采购需求的供应商，引入更有竞争力的新供应商，维持合作良好的现有供应商，这是个动态过程，该如何具体的实施，还是要充分考虑公司的业务发展策略以及所处的环境，采购战略方面是压缩还是增加供应商，我想也应该基于此。至于具体的操作手法和依据，各公司都有自己的考量了。

评选供应商和成本分析的依据

记者：对供应商的考核和评估有多个层面，如成本价格、交货期、质量、综合问题的反馈速度、诚信度等，请问阿菲尼亚与其他企业的跨国采购相比有何独特之处？

梅雪勇：供应商的评估和认证在整个行业，每个汽车公司都会有。或简单或复杂，但总体而言不外乎您所说的上述几个方面。但除此之外，我们通常还会有一些其他方面的考量：

因为阿菲尼亚在中国不仅仅只是和供应商建立买卖关系，我们更希望建立一种更紧密的长期的合作伙伴关系，所以也需要从动态的发展的眼光来评估潜在合作伙伴，来预期合作伙伴将来的发展、甚至根据此预期来拟定不同的合作方式。

具体而言，除了对供应商进行惯常的问卷调查、现场考察外，购商大概相同。我们需要了解该供应商在细分行业中的地位和综合能力，我们未必是找找价格最便宜的供应商，也未必是找目前市场上份额最大的、名气最响的供应商，我们需要的是最能满足我们采购需求的供应商。

不仅需要尽可能多的收集信息，也需要对信息做出分析和判断，很多时候一个简单的SWOT分析就可以帮助采购人员理解该潜在供应商目前的优缺点，合作中可能存在的风险及解决方法。最关键的是要看供应商是否有可持续的核心竞争力。

我们还会重视合作伙伴管理层的管理理念，看该管理理念是否同阿菲尼亚采购理念相吻合。

记者：如何评判供应商的成本结构--某沿海供应商的土地、人力成本可能较高，但管理水平较好，而另一内陆供应商的土地、劳动力成本较有优势，但管理水平较差。两供应商最后体现的产品价格相当，你们会偏向于采用哪个供应商？如何评判供应商的成本结构是否符合需求？

梅雪勇：成本结构分析在我看来，要注意两方面的成本：一种是显性成本，即报价单上能够显现出来的，比如单位产品的制造成本，包括原材料、外购件、劳动力和分摊折旧等，还有物流成本、海关关税等方面的作业成本等。第二种是隐藏成本，比如采购活动本身的成本，处理可能的质量问题的风险成本等。

做采购决策时，我们会充分考虑这两方面的成本。在差距不是很明显的情况下，我们会优先选择隐性成本偏低的供应商，来避免可能的风险。虽然从原则上说，内陆低成本的但管理存在问题的供应商仍然可以是合作对象，只要投入足够的时间和资源，但就汽车零部件行业而言，也许风险控制更重要一些。