专访罗兰贝格执行总监MarcusHoffmann博士

核心提示：

全球金融危机席卷了包括中国在内的所有国家市场。过去几年市场膨胀时期，企业都忽视了提高效率及风险管理，几乎没有公司建立风险管理体系。现在，面临供应商破产状况，很多采购商事先却未察觉供应商有任何财务和交货问题。因此，汽车行业很多整车厂和一二级供应商开始直面这些挑战。其中，最重要的一点是对每个供应商状况的透明度以及对供应商的依存度的状况有较清晰的了解。生产商的采购部门需要全面收集这些供应商信息。采购商可以将所依存的供应商控制在一个较小的数量，尤其是只生产一种零部件的二三级供应商...

记者：目前，供应商破产潮涌现，这给采购带来哪些挑战？采购商如何预防自己的供应商出现这一情况？有哪些方法可以了解自己的供应商财务状况？在这种情况下，采购商应采取什么策略管理自己的供应商？

Dr.MarcusHoffmann：全球金融危机席卷了包括中国在内的所有国家市场。过去几年市场膨胀时期，企业都忽视了提高效率及风险管理，几乎没有公司建立风险管理体系。现在，面临供应商破产状况，很多采购商事先却未察觉供应商有任何财务和交货问题。因此，汽车行业很多整车厂和一二级供应商开始直面这些挑战。其中，最重要的一点是对每个供应商状况的透明度以及对供应商的依存度的状况有较清晰的了解。生产商的采购部门需要全面收集这些供应商信息。采购商可以将所依存的供应商控制在一个较小的数量，尤其是只生产一种零部件的二三级供应商。

但是，把握供应商透明度和确认风险性供应商仅仅是前两步，最重要的是建立管理供应商的标准制度，这是预先要做好避免供应商状况恶化的前提。

记者：OEM之间的平台合作越来越多，联合采购也在增加，联合采购的难处在哪里？联合采购的意义何在，有人认为与其联合采购，还不如先把公司内部的采购产品尽可能整合、标准化，你如何看待这一观点？哪些产品可实现联合采购，怎么样成功扩大联合采购的效果？

Dr.Marcus Hoffmann：整车厂联合采购面临的最大挑战首先是确认联合采购物品的种类。由于在采购零部件种类及采购系统存在不同，大部分的联合采购目前主要集中于原材料领域。另外，大型整车厂之间越来越侧重于平台共享和开发的合作。因此，整车厂未来将有限度减少研发和采购成本。有些生产商为达到规模采购和拿到更好的价格，与自己供应商一起联合采购，也有利于供应商度过困难期。但这种情况非常少见，因为双方起初都过于关注自身所面临的危机。所以采购商和供应商需要共同规划，愿意透露自身的成本结构，并在合适的比例范围共享所得利益。

记者：很多采购商也在做集中采购的尝试，这会不会是一种趋势？

Dr.Marcus Hoffmann：由于全球汽车业存在标准，规则和市场需求的不同，集中采购并不能成为一种趋势。尖端零部件和系统的本土化趋势，以及与本土采购部门的相关性的提高是发展的新趋势。同时，“全球本土化”的概念越来越得到认同，意味着全球供应商的成本结构和业务区域将逐步与是否拥有适合当地市场的最佳成本，质量，及时供货相关。要达到这个效果，必须突破传统观念，使加工成本，本土化技术，物流，包装，时间，质量，价位，原材料的可获得性，工厂版图等全部透明化。

记者：采购成本的结构如何？降低采购成本有哪些途径？每一种方法要保证得到执行，分别需要有哪些支撑体系？要顺利实施这些降低采购成本方法，需要怎样的采购组织结构与权力？

Dr.Marcus Hoffmann：采购成本主要涉及两个方面。一是采购量。二是零部件和原材料成本，加工，包装，物流及保险成本等方面，都需要在合同项目仔细商议。降价是主要的标准，但是也可以考虑付款条件和折扣。有一点非常重要，但经常被忽略的是，采购商可以在工程开发层面与供应商共同努力，降低成本，这个层面的交流往往会产生意想不到的效果，加大降低成本可能性。

另外，采购成本也与采购部门的组织架构息息相关。由于涉及到不同的采购部件，材料和采购量，这个层面十分敏感。公司的全球化区域及程度能反映最好的组织系统。

通常，任何一种解决方案都要适合公司的特殊需求，简单的行业标杆对建立合理的组织构架是远远不够的。

Dr.MarcusHoffmann是罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司执行总监，他有超过7年的全球汽车业服务经验。