编前：汽车配件零售市场犹如巨大金库，吸引着来自整车企业、跨国汽车零部件公司、本土汽车零部件企业的掘金者。然而，短短几十年野蛮生长的中国汽配零售市场犹如热带雨林，令很多人难以轻易涉足。企业进入汽配零售市场有何瓶颈？请关注汽配零售后市场系列报道。
未来汽车产业链中前景最好的那一环是什么？
答案固然众说纷纭，但汽车售后市场无疑是其中更被看好的一环。随着我国汽车保有量飙升，汽车售后市场已被诸多汽车零部件企业甚或整车厂视为汽车产业新的利润增长点。无论在上海汽车零部件展、汽配摩年会还是记者近日走访企业中，均获悉，面向售后市场的汽车零部件企业销售额增长迅猛，产品供不应求。然而，深入了解发现，这些企业大多主要面对国外汽配销售市场，他们看好中国汽配零售市场，但对于涉足其中则持观望态度。一位企业负责人告诉记者：“中国汽配零售市场是块儿肥肉，然而却没洗干净，大家都想吃，但其混乱现状使得一些一心进军汽配市场的企业望而却步。”
汽配零售利润高
汽配零售市场只能用一个字来形容：火！
近日，记者在走访企业中获悉，多家面向汽车后市场的汽车零部件企业销量增长均超过20%，部分企业增长率甚至超过50%。浙江省台州市玉环县一位专门面对汽配市场的企业负责人告诉记者，国外汽车保有量巨大，企业产能连国外订单尚且应付不完，根本无暇顾及国内汽配零售市场。
据悉，相关资料表明，售后服务利润是整车销售利润的3倍。在法兰克福汽车零部件展，一位汽车零部件企业销售人员告诉记者，他们做OEM也做售后市场，OEM压力大，利润低，企业逐渐调整结构，面向汽配市场。
一位在黑龙江省经营7家汽车4S店兼营汽配出口的老板告诉记者，整车利润越来越低，个别车型甚至比不上零部件出口利润。
据专业人士预测，我国汽车后市场在未来10至15年时间内，每年将保持两位数以上的高速增长，2015年我国汽车售后市场产值有望增至7000亿元，成为全球第一大汽车后市场。2013年我国汽车后市场营业额超过了6000亿元左右，年复合增长率已超27%。有关数据显示，2005年我国汽车后市场的销售额为1800亿元，到2009年增至3400亿元，到2012年增至4900亿元。观察近年汽车后市场领域发展，2015年汽车售后市场产值超过7000亿元，不是神话。
掘金犹如火中取栗
然而，眼瞅着我国汽配市场遍地黄金，一些汽车零部件企业的态度却值得玩味。记者在走访中发现一怪现状：很多企业宁愿在人民币升值压力下选择出口贸易，也不愿意涉足我国汽配市场。
一位玉环县汽车零部件企业负责人认为，外贸规则简单明了，我国汽配零售市场秩序混乱：低价竞争、缺乏标准、诚信缺失、无序经营等现象比比皆是。他介绍：“涉足国内汽配市场困难重重。比如，缺乏相应的规则标准，国内市场混乱，产品良莠不齐，假冒伪劣横行，货款回收较难。”
中国汽车汽配用品行业联合会常务副会长兼秘书长乔永峰告诉记者，目前，无论是工商、打假部门均无法制止市场上的伪冒假劣产品，这需要市场的进一步规范和社会诚信的回归，需假以时日。
另一位企业负责人介绍，中等规模的汽车零部件企业进入汽配零售市场更为困难。跨国汽车零部件企业可以凭借其品牌进入4S店渠道，而中等规模的汽车零部件企业缺乏品牌，即便进入4S店也只能以贴牌方式进入，利润低兼无法发展自己的品牌。另一方面，中等规模的企业讲究质量，无法与小规模的作坊型企业进行价格竞争。
他认为，汽车后市场像一块没洗干净的肉，想吃却无法下口，掘金后市场，犹如火中取栗。
渠道困局难解
除了市场混乱，缺乏流通渠道也使诸多企业陷入汽配市场难进的困局。
乔永峰告诉记者，目前后市场主要有三种渠道。一种是跟随整车进入4S店渠道；一种是区域代理模式；还有一种是进入大型汽车零部件连锁超市。
浙江台州玉环县一位汽车零部件企业负责人告诉记者，企业目前也在考虑进军汽配零售市场，但苦于渠道堵塞，迟迟未决。凭借企业一己之力在全国铺设渠道开销巨大，难以实现。区域代理模式难以控制，产品良莠不齐，加上货款回收较为困难，也不能算是良方；4S店模式利润较低；在连锁超市铺货需要积压大量库存。此外，他认为，我国汽车消费者对汽车的了解程度普遍较低。很多人虽然开车，但不了解车。无法像国外汽车消费者一样在自己家中进行汽车维修，连锁超市只适合一部分汽车零部件。他期望寻找一种最好推广模式进军后市场。
乔永峰认为，目前，借力打力，采取区域代理模式进行全国推广依然是企业进军我国售后市场的良方。一位企业人士告诉记者，目前困境依然很多，但比起10年前，我国汽配零售业无论在规模、规范程度、诚信度方面，已经出现好转。随着行业的发展，也许转机就在下一个路口，我们要做的是为7000亿元提前做好准备。
相关报道：
汽配连锁企业症状多
新奇特车业服务股份有限公司副总经理桂雁军认为，在中国汽车后市场发展初级阶段连锁企业往往存在以下症状：
有前台没后台
由于多数连锁企业只是数量上达到了连锁的名义，实质上仅仅是若干单店的组合；总部对区域及门店的管理机制并没有建立；单店的营运及销售能力具备，但作为后台支撑的培训、财务、采购、技术等体系仍处于原始和缺失状态。
有业务没财务
业务强大不是真正的强。当连销企业达到一定规模，财务体系薄弱，现金流概念缺失会导致企业在扩张的盛况下资金链发生断裂，导致自身被低价并购井购。这不仅是一种理论可能，更是笔者曾亲自操作完成的一宗实实在在的并购案例。
有人治没法制
企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业有十几、几十个人的时候，企业的所有情形都能一目了然，问题也一句话就能解决。当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说了十遍八遍都不管用。原因是原有人员的思路以及人治的办法，已经不适合企业现有的发展阶段。如果没有制度，没有标准，没有体系，企业跑得越快，规模越大，也就越容易散架。这也就是我国后市场连锁业到现在也看不到一家10亿元规模级企业的原因。
有投入没专注
投身于任何行业要取得成功，仅靠机会主义是行不通的，更何况是后市场服务这样一个非暴利行业。这个行业不但非暴利，而且还很辛苦。如果做后市场的同时也在玩房地产或股票，建议最好立即退出后市场。因为一旦习惯了大进大出的资金，再回到洗一部车赚10元，换一条轮胎赚100元，老板们会极其不适应。业内曾经有一家后市场连锁企业，有近20家大型店，曾经一度被业内视为业内标杆，后因老板涉足物业经营、股票投资，在短短3年内，使企业由3个亿的估值跌到3000万元都无人问津，这也是他亲自参与过的案例。
