当诸多消费品价格不断上涨时，汽车价格却不停下挫，几乎没有整车企业能维持车价坚挺。让整车企业更被动的是，已有部分零部件企业拒绝按其划定的价格降价。

    在谈到与东北某整车企业的价格博弈时，一家生产座椅调整器的企业负责人颇有些得意地说：“我就说低于40元肯定下不来，他们偏偏不信。”

    他告诉记者，2005年年底，上述整车厂要求他把座椅调整器2006年供货价格调低到28元，被拒绝后转向浙江某乡镇企业采购。据介绍，在更换供应商后，消费者对其座椅的投诉直线上升。一年后，该公司不得不与他重新谈判。

    “他们也不去细算成本，就说‘浙江企业可以做到，你们为什么不行’。我计算过成本，即便这款车年销量达到20万辆，我以40元的价格供货，收益也非常薄。如果降到28元还想有收益，就肯定无法保证质量。”这位负责人说。

    上述负责人说的情况并非特例。由于利润越来越薄，零部件企业对整车企业强制降价的行为抵触情绪越来越高，简单地将降价压力转给配套企业的招儿不太管用了。市场对整车企业的成本分析能力提出更高要求，这恰恰是许多企业的软肋。由于过去没有这方面的能力储备，不少企业的报价让零部件企业无利可图。

    一汽富奥－江森的一位负责人给记者举个例子，一汽吉林汽车公司希望该公司能够为大发“森雅”提供仪表板和座椅，但一汽吉林给出的价格让该公司根本无法接受。

    “全套仪表板加上前后排座椅，总共只有1700元，这怎么可能作得出来？连成本都不够。”虽然已过去一段时间，但这位负责人在谈到这个问题时仍愤愤不平。他坦言，现在竞争越来越激烈，但凡能赚到钱的订单该公司没有理由拒绝，但这次的报价“实在不靠谱”。

    记者了解到，许多企业的采购人员对于零部件的成本是多少并不清楚，更不用说将其合理分解，这是报价“不靠谱”的主要原因。

    一汽-大众的一位技术人员向记者讲述了他的一次亲身经历。

    “采购部的人打电话给我，问某个零部件的成本应该是多少。说实话，我也不太清楚，于是很含糊地说‘也就一两块钱’。” 说到这，他忍不住笑了出来，“后来听说采购部给零部件企业的报价是1.5元。对方不同意，采购部就说‘那咱们再谈谈’，和对方谈了好几轮才定下价。”

    由于成本分析能力严重不足，不少整车企业在与零部件企业的谈判中显得非常吃力，浪费不少时间和精力。在这种情况下，许多整车企业采用对比法来压价，“货比三家”本是个好方法，但操作起来并没有那么顺利。

    浙江玉环方向盘厂总经理林楚华告诉记者，他的一位客户曾要求他把单个皮质方向盘的价格降到110元，原因是有别企业给出这样的报价。

    “我调查了，那家企业是用制沙发的皮革来生产方向盘。那种皮革是每平方英寸16元，我用的是进口牛皮，成本就高于110元。”

    据介绍，要想有效控制采购成本，整车企业必须具备很强的成本分析能力，而这不是可以在短时间内获得的。

    “在短时间里把零部件的成本结构搞清楚很难。”某合资整车企业的采购部一位副部长告诉记者，“降低成本必须有积累。”他以管理成本的分摊为例进行说明。

    “管理费用是一定的，零部件的产量也是一定的。那是不是用管理费用除以零部件数量就是单个零部件的平均管理成本了呢？不是这样的。”他分析说，零部件的附加值有高有低，必须对每种零部件具体分析。

    “技术含量、结构复杂的零部件的管理成本肯定高于技术含量低、结构简单的零部件。对零部件企业来说，如果仅以平均值计算零部件价格，会使前者的价格低于实际成本，赚不到钱，而使后者的价格高于实际成本，没有竞争力。对整车企业来说，如果不清楚零部件的成本构成，自然就无法提出切实可行的降价方案。”这位采购部长认为，目前丰田公司的成本分析能力是最强的，这也成为丰田有效控制成本的关键。

    “丰田给我们留下的利润让我们饿不死，也吃不饱。” 一汽东机工减振器有限公司的有关人士深有感触地告诉记者，“因为在我们制造出一款产品之前，丰田就把产品整个寿命周期涉及的成本都给计算清楚了。”

    据悉，由于丰田能够把成本彻底分解，而留出的利润又能保证配套企业发展需要，该公司根本无法与丰田讨价还价，只能接受其报价。