摘要 围绕着如何高效、优质地实现引进产品技术的国产化，本文提出了面向生产的项目负责制。然后，从组织结构的角度论述了面向生产的项目负责制的特点。最后，详细介绍了其在实际操作中的应用。
关键词 项目管理 国产化 组织结构
引言
自改革开放以来，引进产品技术的国产化作为我国赶超世界发达国家技术水平的方法之一，在国民经济发展中占有举足轻重的地位。围绕着如何高效、优质地实现引进产品技术的国产化，本文提出了面向生产的项目负责制。
1. 1 项目矩阵型组织结构的主要特点如下：
1）项目经理对整个项目负主要责任，职能部门经理主要负责安排人员和提供技术支持；
2）项目组成员来源于各相关的职能部门，从而能够有效地利用公司的资源，使全公司及每一个项目的全面成本降至最低。
1. 2 创建国产化项目组
国产化工程是新产品开发工程，也是企业技术创新工程之一。其中，设计开发工作对新产品的质量和制造成本起着决定性作用。所以，项目经理应优先选用技术型复合人才。项目经理确定之后，由项目经理与各有关职能经理协商，从各个职能部门中为项目分派工作人员（也可以从企业外招募新人参与其中），具体人员根据实际需要来确定。其中，部分人员全职为项目工作；部分人员只是兼职为项目服务；另外，可能有些职能部门没有人员直接参与到项目中，当项目工作涉及到该部门时，按照公司的惯例程序执行。
1 面向生产的项目负责制的组织结构
在国产化工程中应用的面向生产的项目负责制是一种根据生产型企业特点，充分合理地调配一切可利用资源，围绕着高效、优质地将项目推进到批量生产阶段的项目负责制。其组织结构可以釆用改进的项目矩阵型（Project Matrix）结构，其组织结构图如图1所示。
这种以项目工作或任务的性质及需要为基础，从相关的职能部门抽调成员组建而成的项目组（项目工作小组），具有如下的优点：
1）通过来自各职能部门成员的工作，加强了横向联系，克服了职能部门之间相互脱节、各自为政的缺点；同时，在很大程度上简化了由试制向批量生产的转接工作；
2）各行业人员协同合作有利于相互启发，集思广益、避免“近亲繁殖”；
3）项目组成员起到联系其所属职能部门与项目组之间的桥梁作用，最大限度地实现企业内资源的共享；
4）具有较大的机动性，任务完成即行解散，成员各回原部门。
由组织结构图分析可知，几乎所有的成员都来自各职能部门，从而导致成员受双重领导（违反了法约尔法的统一指挥原则）。所以，只有采取科学的管理方法，才可以充分发挥面向生产的项目负责制的高效性、科学性：
1）项目经理的挑选要适应项目工作的需要；同时其他成员的构成要满足均衡性原则，即根据工作量而定，不宜偏多或偏少；
2）为了有效地避免双重领导，必须授予项目经理必要的职权；同时对各成员优先完成的工作要有明确的规定（特别是当某成员同时参与多个项目时）；
3）根据各成员全职或兼职参与项目工作的不同情况，将其在项目中的工作绩效加权后与奖惩挂钩；
4）强调项目组的“团队精神”。
2 制定项目计划和进行项目控制
项目计划合理与否，直接关系到项目的成败。所以，在开展项目工作前，必须根据项目的任务范围（或项目目标）、时间、资源、预算等制定合理的项目计划；同时，综合运用并行工程和系统工程的方法制定出科学、高效、切实可行的项目基准计划。
实际上，由于国产化工程项目在推进过程中或多或少地存在一些未测因素，而这些未测因素引发的波动又将导致项目组很难按照项目基准计划来推进项目。所以，必须根据项目的复杂程度和全部工期确定一个固定的报告期，根据每一报告期中收集到的数据（例如，实际进程的数据和项目范围、进度、预算等变更信息），及时、定期地与基准计划进度进行比较，并及时采取必要的纠正措施。总之，项目控制过程贯穿于整个项目，其系统性最终体现为项目实际完成时间、总的开发成本、国产化产品的单件成本和质量等是否实现了项目目标。
3 产品文件的编号管理
产品文件的编号按其涉及范围可分为零件及总成图纸的编号和产品相关文件的编号等。
在建立产品文件编号体系时，首先，确保不会与公司原产品谱系的编号发生干涉；其次，分析原进口件编号体系的特点，为将来可能继续引进该公司同类产品留出编号空间，并保证不会与原进口件编号体系发生冲突，并使该国产化产品的编号具有可延续性和系统性（甚至包括可能作为个体存在于供应链节中的实体，如铸件毛坯、组成部件的元件等）；最后，还需保证公司总的产品文件编号体系具有可扩展性。例如，对于可完全互换件，采用原编号，对于有改动或根据需要而自行设计的产品的编号，可采用代表公司的英文缩写加上综合了有意义的分类编号和无意义的流水号优点的数字代码组成。
在编号体系以正式文件的形式确定后，必须严格贯彻执行。必要时，可将其发放到各相关的职能部门。
4 图纸文件的管理
在项目未进入批量生产阶段之前，图纸文件要建立起独立的文件管理档案，采取的措施主要有如下特点：
1）设立专用文件存放柜，由专人管理，并做好收发登记，便于进行技术保密。
2）非必须发放的图纸文件不进行正式发放，只采用借阅的方法。这样有利于开发初期的技术改动或改进，减小了图纸文件更改的惯性。
3）为图纸文件建立版本号（最好以设计、编写、修改日期或流水号为代码）。当有更新版本的图纸文件出现时，旧版本便自动失效。
4）图纸文件更改必须进行登记，并注明更改原因，使项目开发工作具有可继承性、可持续性和可回复性。
5）对于涉及到企业外的图纸文件的更改，必须在所作更改获得确认后，方可进行更改，并及时更换图纸文件。
6）妥善保管原版图纸，保持其清洁和完整。另外，试制图纸的改动标记无需反映于生产用图上。
当项目进入批量生产阶段时，只将最新版本的图纸文件进行正式发放，其余图纸文件作为技术保密资料保存。
5 进口样品的管理
具有最佳经济性的进口样品数量为：样品总成一套；样品散件两套。当国产化工程结合进口散件的CKD生产同步进行时，特别是由项目组负责本CKD生产管理时，必须强化对进口散件的管理。这既有利于避免进口散件被当作样品流失而造成开发费用的增加，又是遵循精益生产管理的基本要求。
6 对产品供应商的管理
从采购来源的角度出发，可以将组成产品的零部件（含原料）分成如下的三类：
6. 1 企业自产件
由企业自行组织生产的零部件，可以将此部分零部件的国产化工作转移到生产部门，国产化项目组主要负责技术协作和进度控制。
6. 2 进口件
在国产化初期，按照“全球化采购”思想而决策的在短期内不进行国产化的零部件，由企业进出口部门根据项目组下达的计划组织进口。需要从减少“价外费”和流动资金积压等方面入手来有效地降低单件采购成本。
6. 3 外协件
根据企业与供应商之间的供求关系，可以将供应商分为直接供应商（又称为一级供应商，即与企业有直接供求关系的供应商）和分供应商（又可进一步分为二级供应商、三级供应商等等）。通常，企业并不与分供应商发生直接的商务关系，而由直接供应商对其所属分供应商负全责。某铝件的采购供应链如图2所示。
6. 3. 1 采购单元的划分
根据国内本行业的现状，从便于质量监控和进度控制的角度出发，合理地划分产品的采购单元（即从采购的角度出发，将组成产品的零部件进行分解）。对某零部件的采购，如果其直接供应点数目多，可能会产生如下的弊端：
1）由于直接供应点之间的成品消耗率的存在（不可避免），致使实际采购成本高于理论成本；
2）由于各直接供应点之间在加工质量及进度等方面的责任界限不够明确，易产生扯皮现象；
3）增加了采购工作的难度；
4）库存资金积压量大，实现“零库存管理”难。
但是，如果盲目减少直接供应点的数量（即减少釆购的中间环节），必将增加质量监控的难度，不易暴露隐性质量问题。
所以，在划分具体的采购单元时，尽量满足“一个直接供应点”策略，即本采购单元的采购可以通过一个直接供应点来完成。但是，在样品试制阶段，可以通过增加直接供应点的策略来强化对试制样品的质量监控和进度控制。当进入批量采购时，再将某些直接供应点降级为分供应点，由其上级直接供应点对其负全责，此时，结算方法可以根据实际情况进行切实地调整。
6.3.2 采购零部件的询价
从技术保密、降低采购成本及提高工作效率的角度出发，询价（或寻价）工作需注意：
1）既要利用公司的原采购网络，又要借机开拓新的供应商，从而不断优化公司的采购网络。
2）设计专用于报价的图纸。报价图纸的具体表达内容不必面面俱到，只需标出与报价相关的因素即可；另外，还需注明预计年批量、订货次数/年和AQL等等。关于该件的具体应用和本图的设计人员尽量不予以公开。
3）将需要采购的零部件（含原料）进行归类，组成一个个“采购包”进行集中询价，便于以较大的批量求得较低的采购价格。
4）不要让同一家供应商（或有合作可能的供应商）参与全部主要关键元件的报价。
5）强化对报价用样品的管理。
6）同一元件的每一直接供应点至少已拥有两家具有较好质量、价格比的潜在供应商时，方可停止该件的询价工作。
7）统一报价单的格式，使询价得到的报价单具有可比较性，如工装模具费用单列亦或均摊、是否含税、交货周期等。另外，还可以要求供应商提供报价的核算清单。
6.3.3 零部件的采购定点
选择好最佳供应商是保证项目进度的基本前提之一。通常，对供应商的评价可以通过质量（即技术水平）、价格、服务（尤其是交货周期和售后服务）等方面来进行。在样品试制或试生产阶段，可以优先从质量和服务的角度出发（且在价格必须合理的前提下），并参考其近期的经营状况作最终决定。进入批量供货后，可以根据实际情况，重新制订采购价格或采用替代策略。
采购定点总的原则是：
1）实行集中采购，以较大的批量求得较低的采购价格。
2）成本分析要合理，确定的成本目标要准确。只有确定了现实的、合理的采购价格，才能造就“双赢”的局面。
3）对有先期费用投入的零部件的采购定点，必须“精挑细选”出唯一的供应商；对无先期费用投入的零部件，可以选定两家具有竞争力的供应商同时参与竞标，从而增强采购网络的抗风险能力；对标准件或市场现有商品，择优采购。
6.3.4 对供应商的管理
对供应商的管理应以合同为依据。其中，试制阶段应以试制合同为主，需特别注意：
1） 强调技术保密。也可另签保密协议，保密协议主要针对与产品相关的图纸文件和实物及技术、经济情报的保密，且该协议并不因试制或订货合同的终止而终止，具有其相对独立的期限。
2）强调对付费工装和技术等软硬件的所有权。
3）不承诺批量订货的数量及期限。
4）不承诺独家供货。
对供应商的管理主要从质量和交货周期等方面入手，具体可分为以下四个环节：
1）加工前的技术交流。特别是该件有多个直接供应点时，必须保证各相关供应商之间的责任明确。
2）加工过程中的监控。特别是试制阶段，项目组和供应商的积极合作，既有利于加快项目进度，又有利于项目工程师改进设计，进一步降低设计成本、提高产品的性能价格比。
3）加工后的质量检验。及时将质检结果反馈给相应的供应商。
4）装配后的质量检验。其结果应该及时反馈。
总之，公司与供应商应在相互支持、相互信任的基础上，建立长期互利的关系。但是，在合作的过程中，若发现某供应商确实无法胜任其所承担的工作，必须及时采取恰当的措施。
7 项目的财务管理
国产化项目的财务管理依照公司的惯例程序执行。公司财务部门可以委派人员全职或兼职参与项目组工作（人数及参与程度根据工作量而定）。一方面，需要其积极主动参与项目工作，为项目组提供财务方面的支持；另一方面，项目组应以其为桥梁，将正确的信息流汇入财务部门，从而有效地保障项目财务管理工作科学、系统地进行。
8 对项目相关人员的培训
对员工的培训方式可以简单地划分为集训式和循序渐进式两种。以将要参与本次国产化产品生产的工人为例，面向生产的项目负责制提倡对骨干工人进行循序渐进式培训，即尽量让此部分工人了解并参与一些辅助性工作，如，让其参与试制工装及设备的调试、部分零部件的检验和试验、CKD及样品试制等工作。虽然这样可能会导致这部分工人的工作负荷不满或不稳定，但是，这将有利于培养出业务能力扎实的骨干工人队伍。相反，对于其他的工人，可以采用集训式进行培训，此时，可以由工艺员和骨干工人协同担当教务工作。
9 样品试制和批量试制工作
通常，在试制出样品后，方可投入到批量试制阶段。但是，在市场急迫需求的驱动下，有时在尚未进行样品试制时便直接投入到批量试制阶段，这时需要慎重地制定项目初期的采购计划。
其实，在国产化工程开始的初期便开始了试制工作，且试制工作必须运用“并行工程”的方法，即同步开展所有的与试制相关的工作（但也必须要分清“轻重缓急”）。主要工作如下：
9. 1 图纸转换工作
图纸转换工作实际上是在参考国外进口图纸和实物的基础上，结合科研而开展的重新设计的工作，是一项系统的工作，贯穿于国产化工程的始终。
9. 2 零部件样品的试制
无论零部件（含原料）是自制件，亦或是外购件，项目组都必须对其进度和质量进行严格的监控。首件样品到位后，要进行全面的检验（特别是相关的配合尺寸和使用性能），根据实际情况，及时采取适当的措施。
9. 3 装配工艺的设计
由于工装设计、制造及调试的周期较长，需提前开展本项工作。同时，可以通过CKD工作来验证装配工艺的合理性。
9. 4 工装设备的采购
工装、量具及设备的采购属于一次性采购，可以由项目组提出技术要求，按照企业惯例程序进行。另外，对资金投入较多（相对于本公司而言），且并非在试制阶段必不可缺的工装、量具或设备，可以先采取迂回策略，待时机成熟后再予以投入。
9. 5 试装配工作
由于国产化并不是完全的全尺寸仿制，可能已经或多或少地进行了部分改动，所以，只有通过试制工作才能对前期工作作出合理的评价。对试制过程中出现的问题，必须及时进行反应，切不可敷衍了事。只有通过发现问题并解决问题，才能真正消化吸收国外先进的技术和诀窍（Know-How）。
9. 6 产品总成的检验
试制阶段，如果公司不具备此种条件，可以将该工作委托出去。通常，以试制的总成检验合格作为试制成功的标记；同时，这也标志着已经初步完成了国产化工作。
9. 7 包装
需提前确定包装方案，做好包装的准备工作。
10 生产转接工作
生产转接工作是将产品的生产组织工作纳入公司正常的运作轨道。项目组在完成试制工作总结后，必须及时且详细地向各相关部门转交有关产品的信息，并积极配合完成正式生产的准备工作。生产转接工作进行的好坏直接影响到由试制向正式批量生产过渡的平稳与否。
由于公司与生产直接相关的各主要职能部门皆有代表直接参与了项目工作，从而简化了生产转接工作。转接工作的主要内容有：
1）以正式或非正式的方式对相关部门或个人进行培训（集训式，深度根据其工作的需要而定），增进其对该产品的了解。
2）向各相关职能部门发放相应的产品图纸文件，并全部收回试制阶段借阅的图纸文件。
3）向采购部转交详细的采购信息。主要包括各零部件（含原料）的供应体系、具体的供应商及试制单价（作为批量采购的参考价格）等等。
4）及时处理试制阶段遗留的工作。如，配合仓库清点试制阶段零部件的使用情况及配合采购部完成对试制采购件的结算等工作。
11 正式生产阶段
实际上，在生产转接工作开展之初，正式生产的组织工作已在同步进行。随着生产转接工作的完成，项目组组织结构也开始由紧密型向松散型转变，各组员重新由原职能部门安排其全职工作计划，但其中的技术人员除担负起维护正常生产的相关技术工作外，还需要进一步完善设备工装和优化设计，这样既有利于降本增效，又是国产化工作在消化吸收后，能否有所提高、创新的前提。
12 结论
引进产品技术国产化工程是一项庞大的系统工程，本问提出的面向生产的项目负责制意在抛砖引玉，只有适合了本公司和国产化产品特点的管理方法才是真正科学、合理的管理方法。
